Стили и методы антикризисного управления. Как наладить антикризисное управление на предприятии

21 Май

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем об антикризисном управлении.

Сегодня вы узнаете:

1. Что подразумевается под этим понятием;
2. Какие задачи и методы антикризисного управления существуют;
3. Какие компании оказывают услуги по антикризисному управлению.

В деятельности любого предприятия или частной компании может произойти ситуация, когда подведены итоги года, сдана отчетность, но результаты не радуют, а совсем наоборот. Есть просрочки по кредитам, поставщики больше не дают рассрочку для оплаты товара. Фактически налицо кризисная ситуация.

Даже если сейчас таких проблем в вашей компании нет, лишней информация точно не будет, поэтому обсудим сегодня, как не допустить кризисных явлений.

Что такое антикризисное управление

Для начала давайте определимся, что вообще понимается под этим термином.

Антикризисное управление – это комплекс процедур, которые проводятся с целью оздоровления деятельности компании и позволяют ей выйти из состояния кризиса.

Задачи антикризисного управления

В направлении профилактики:

• Провести анализ деятельности организации;
• Вовремя выявить начало негативного процесса;
• Оценить, насколько эффективно работают подразделения компании;
• Разработать мероприятия, которые помогут предотвратить кризисные явления.

Если же наличие кризисных явлений уже выявлено, задачи состоят в следующем:

• Распознать кризисные явления;
• Провести профилактические мероприятия по недопущению кризисных ситуаций;
• Преодолеть последствия кризиса;
• Смягчить кризисный процесс;
• Стабилизировать состояние компании;
• Оптимизировать расходы;
• Решить внутренние конфликты в организации;
• Постепенно увеличить прибыль.

Факторы, являющиеся кризисными

Данные факторы можно условно разделить на 2 группы: те, что зависят от деятельности компании и те, что от ее деятельности не зависят (то есть внешние).

К тому, что на предприятии или в компании возникает кризис, приводят следующие ситуации:

• Неправильно организованная бюджетная и кредитная политика;
• Ошибки, которые были допущены в разработке финансовой стратегии;
• Непрофессиональный уровень ;
• Высокий уровень износа производственного оборудования;
• Непрофессионализм управленческих кадров.

В данном списке приведены основные факторы, наличие которых может спровоцировать кризисные явления на любом предприятии.

Если говорить о глобальных, внешних факторах, то можно назвать:

• Усиление роста инфляции;
• Увеличение числа безработных;
• Нестабильные курсы валют;
• Нестабильность политической и экономической ситуации в государстве в целом.

Какие существуют методы антикризисного управления

Управление любого типа подразумевает, что будет применяться целый комплекс различных методик. В антикризисном управлении все происходит так же.

Мы предлагаем рассмотреть несколько самых распространенных методов:

1. Определяем стратегию, в соответствии с которой компания будет развиваться.

Деятельность кризисного предприятия или компании нужно сначала проанализировать, для того, чтобы разработать правильную антикризисную стратегию.

В процессе разработки важно учесть все факторы, о которых мы говорили немного ранее. Только если будет использоваться такой подход, стратегия будет разработана правильно и ее действие станет эффективным.

Выстраивание стратегии состоит из нескольких шагов:

• Проводится диагностика компании, причем всесторонняя;
• После получения результатов диагностики, корректируются цели, стоящие перед компанией;
• Только после этого выбирается стратегия, которая выведет компанию из кризиса.

2. Сокращение уровня затрат.

Не секрет, что компания, которая находится в состоянии кризиса, испытывает трудности финансового характера. В такой ситуации применить такой метод является совершенно правильным шагом.

Затраты уменьшают несколькими способами: сводят к нулю расходы, которые к основной деятельности компании не относятся, оптимизируют расходы на сотрудников и так далее.

3. Внесение изменений в структуру компании.

Чаще всего применяется реорганизация. Благодаря такой методике положение фирмы стабилизируется.

4. Формирование отчетности.

Отчетность должна быть составлена так, чтобы она отражала реальное положение дел в организации. В противном случае она просто не имеет смысла.

Поэтому за основу отчета берется аналитика по движению денежных средств, а также анализ, насколько проблемная компания вообще .

5. Увеличение потока денежных средств.

Это шанс провести антикризисные мероприятия в полном объеме. Для этого нужно определиться, каким образом денежный поток может быть увеличен.

При выводе компании из кризиса обычно используются все эти методы в комплексе.

Вывод компании из кризиса: этапы

Чтобы кризисные явления не развивались и не усугублялись, нужно знать, что сделать, чтобы вывести компанию из тяжелой ситуации.

Шаг 1. Определяем эпицентр кризиса.

Начинать следует с того, чтобы определить, какой участок компании стал отправной точкой проблемы. Возможно ухудшилось качество продукции, сильно выросла , имеют место неоправданно высокие и так далее.

Когда мы точно определим, с чего все началось, можно будет разработать эффективную методику по выводу компании из тяжелой ситуации.

Шаг 2. Проводим работу с сотрудниками.

Это очень важная часть действий по выводу компании из кризиса.

В сложившейся ситуации должны проводиться следующие мероприятия:

• Структуру и численность персонала оптимизируют: прекращают сотрудничество с совместителями, отказываются от услуг работников, которые выполняют незначительный объем работ;
• Коллектив нужно поставить в известность о том, как в реальности обстоят дела в фирме. Молчание руководства приводит к возникновению слухов и только обостряет ситуацию;
• В коллективе нужно устранить все конфликтные ситуации;
• Стоит в связи с новыми требованиями.

Шаг 3. Снижаем уровень затрат.

Этот шаг должен выполняться в пределах разумного. Не нужно урезать затраты в ущерб качеству продукции, которую выпускает ваше предприятие.

Чаще всего затраты снижают за счет:

• Закупки сырья по более низкой стоимости;
• Заключения контрактов с поставщиками вашего региона;
• Уменьшения размера ;
• Сокращения расходов на хозяйственные нужды.

Проанализируйте все затраты самым тщательным образом, обязательно найдется что-то, что можно сократить до минимума.

Шаг 4. Стимулируем продажи.

Вариантов здесь много. Выбирайте из тех, что подходят к сфере деятельности вашей компании.

Если у вас торговое предприятие – проведите распродажу, если вы что-то производите, то предложите выгодные условия вашим потенциальным клиентам, выпустите скидочные карты и так далее.

Шаг 5. Оптимизируем финансовые потоки.

Для этого можно провести целый комплекс мероприятий:

• Формировать реестры по всем платежам;
• Установить скидки для покупателей, которые приобретают товар за наличные;
• Сократить сроки товарных кредитов;
• Каждый день сверять наличие денежных средств;
• Повысить доход, продав оборудование, которое вы не используете.

Шаг 6. Реструктурируем долги перед кредиторами.

Это очень важная стадия антикризисных мероприятий. Реструктурировать свою задолженность можно применив рассрочку платежей, договориться о полном списании долгов, обменять долговые обязательства на ценные бумаги.

Антикризисное управление персоналом

Управление персоналом в условиях кризиса выделяется в отдельный вид деятельности. Действительно, такие мероприятия можно назвать целой наукой.

Важнейшая цель этих мероприятий состоит в том, чтобы сохранить предприятие жизнеспособным и при этом не растерять квалифицированный персонал.

Мероприятия по антикризисному управлению персоналом решают следующие проблемы:

• Формируют группу специалистов, которые способны провести адаптацию компании к новым условиям;
• Сохраняют самые ценные кадры: людей, внесших максимальный вклад в развитие компании;
• Не просто сокращают кадры, а приводят штат в рациональную структуру;
• Снижают или полностью ликвидируют напряжение в коллективе и недоверие к руководителям.

Важнейшим момент, который является гарантией эффективного управления персоналом – это верно выбранная кадровая политика.

Антикризисная кадровая политика делится на несколько основных типов:

• Активный тип . Руководство обладает полной информацией и может прогнозировать развитие событий;
• Пассивный тип . Персонал и руководители действуют не по четкому плану, а просто стараются ликвидировать последствия кризиса;
• Превентивный тип . Характеризуется тем, что у руководства отсутствуют методы влияния на ситуацию;
• Реактивный тип . Руководство занимается общим наблюдением, контролирует только отдельные симптомы кризиса.

Методы работы с кадрами при антикризисном управлении

Самые распространенные методики рассмотрим сейчас.

1. Принудительные организационные изменения.

Дорогостоящее и нежелательное мероприятие. Его использование обосновано только тогда, когда у вас острый дефицит времени. Его суть состоит в глобальном сокращении рабочих мест.

2. Адаптивные изменения.

Конфликты в коллективе разрешают используя компромиссы, сделки и прочее. Такую методику применяют, когда сторонники изменений не являются руководителями, но хотят внедрить что-то новое.

3. Кризисная методика.

Если руководитель понимает, что кризиса не избежать, он предпринимает следующие шаги:

• Убеждает сотрудников в том, что кризиса избежать невозможно;
• Позиционирует себя как спасателя в случае наступления кризиса.

4. Управление сопротивлением.

В условиях кризиса сопротивление персонала меняется на поддержку руководства. Ваша задача в этой ситуации не бороться с людьми, а не допустить паники.

Для того чтобы выявить кадры, которые оказывают большое сопротивление реализации антикризисной программы, а следовательно, могут создать напряженность в коллективе, используют следующие методики:

• Предлагают им другие должности в других структурных подразделениях;
• Проводят ;
• Предлагают ;
• Предлагают .

В итоге получается следующее: сотрудники должны видеть, что руководство держит ситуацию под контролем и не допустит негативных последствий.

Для этого существует несколько приемов:

• Донесите до каждого сотрудника, что владеете ситуацией;
• Подберите команду для работы в кризис: каждый человек должен быть занят и понимать, что он принимает участие в исправлении ситуации;
• Не впадайте в панику, не реагируйте бурно: сотрудники будут поступать так же;
• Замедляйте шаг, когда идете: это вызовет уверенность работников в том, что руководитель спокоен и знает, что делать.

Антикризисное управление финансами

Кризисная ситуация может возникнуть на любой стадии деятельности компании. В финансовом плане они выражаются в том, что растет , возникают просрочки по налоговым платежам. Все эти ситуации являются предвестниками последующей нетрудоспособности.

Принципы антикризисного финансового управления:

1. Повышенная готовность к нарушениям финансового равновесия компании.

Финансовая ситуация в организации очень изменчива. Она реагирует не только на воздействие внешних, но и внутренних факторов. Финансовые менеджеры должны быть готовы к таким изменениям, которые могут произойти в любой момент.

2. Диагностика кризисных явлений на раннем этапе.

Это позволяет вовремя подключить все возможности к их нейтрализации.

3. Оперативное реагирование на кризисные явления.

Любое кризисное явление может не только расширяться, но и порождать другие. Поэтому чем раньше подключится антикризисный механизм, тем вероятнее, что финансовое равновесие восстановится.

4. Подключение эффективных форм санации компании.

Если финансовое состояние организации не позволяет пресечь кризисные явления за счет внутренних резервов, нужно использовать внешнюю помощь, которая проявляется в форме санации. Она может быть проведена до компании, так и в процессе него.

5. Реакция организации в соответствии со степенью реальной угрозы.

Механизмы по нейтрализации кризисных явлений должны быть соразмерны уровню их реальной угрозы. В противном случае вы или не получите нужного эффекта либо, наоборот, понесете слишком серьезные затраты.

Этапы восстановления финансовой стабильности предприятия

Для восстановления финансовой стабильности предприятия, вы должны выполнить следующие шаги:

1. Восстановить платежеспособность.

Это самая неотложная задача по стабилизации компании. По всем долговым обязательствам вносятся платежи, что помогает избежать процедуры банкротства. В такой ситуации отсекают все лишнее: сокращают текущие потребности, сокращают расходы на командировки и так далее.

2. Восстановить финансовую устойчивость.

Это вполне можно сделать за короткий период, если предпринять ряд таких мер, как:

• Сократить управленческий аппарат;
• Прекратить выпуск нерентабельной продукции;
• Сократить часть вспомогательных служб;
• Отказаться от программ, которые финансируются за счет прибыли вашего предприятия.

3. Обеспечиваем финансовую стабильность на длительное время.

Для этого поступаем следующим образом:

• Внедряйте новые виды продукции, которая сможет конкурировать на рынке;
• Повышайте качество вашей продукции и улучшайте ее потребительские свойства;
• Сократите сроки по расчетам за продукцию, которую поставляете другим;

Если финансовая устойчивость предприятия будет обеспечена на длительное время, это позволит сократить привлечение кредитных средств.

Как сделать предприятие устойчивым к кризису

Всегда эффективнее предотвратить проблемы, чем потом их решать. Это простая истина и знают ее все, только не все ей следуют.

Актуальна она и в случае с кризисом на предприятии. Поэтому мы дадим несколько рекомендаций по профилактике возникновения кризисных явлений.

1. Занимайтесь диагностикой кризисных явлений.

Обращайте внимание не только на правильность ведения отчетности, но и осуществляйте ее анализ. Если делать это периодически и внимательно, можно увидеть признаки кризисной ситуации до того, как проблему уже нужно будет исправлять. Вы сможете принять нужные меры сразу, а не ждать, пока грянет гром.

2. Обращайтесь к антикризисному управляющему.

Если ситуация уже серьезная, не пытайтесь сами ее исправить. Не факт, что сможете исправить, а вот хуже сделаете однозначно. Заручитесь помощью специалиста, который проанализирует ситуацию, разработает план действий, оптимизирует ваши расходы. Это позволит избежать крупных потерь.

3. Запускайте антикризисный механизм вовремя.

Если симптомы только проявились, не затягивайте с ответными мерами. Не доводите дело до катастрофического положения. Многие негативные процессы можно нейтрализовать, если делать это вовремя.

Пример вывода предприятия из кризисной ситуации

Рассмотрим в качестве примера ситуацию, которая возникла несколько лет назад в крупной сети бытовой техники. Речь пойдет о компании «Эльдорадо».

Долговые обязательства компании превысили 15 млрд. рублей. Репутация организации сильно пошатнулась, крупные поставщики разорвали контракты, а банковские организации стали требовать срочного возврата всех кредитов.

Крупных финансовых потерь удалось избежать, так как международная инвестиционная группа выдала заем на очень крупную сумму. Затем контрольный пакет акций у прежнего собственника был выкуплен, а новый владелец стал проводить комплекс антикризисных мер.

Например, сильно сократились расходы на персонал. В частности, заработную плату сократили до минимальной, систему премирования ликвидировали полностью, управленческое звено урезали вдвое. Меры, безусловно, жесткие, но они дали свой результат, компания потеряла всего 1% от продаж.

Но были допущены и существенные ошибки: большое количество опытных сотрудников просто отказалось работать в новых условиях, были потеряны действительно квалифицированные специалисты. Как следствие, появилось много серьезных конкурентов.

Из этого можно сделать вывод, что режим жесткой экономии на сотрудниках провоцирует совершенно нежелательные явления. Все-таки подход должен быть более гибким.

Компании, предлагающие услуги антикризисного управления

Управление предприятием в кризисной ситуации – сложная процедура. Насколько эффективно все пройдет, во многом зависит от специалистов, разрабатывающих и внедряющих необходимые процессы.

Предлагаем вашему вниманию небольшой обзор компаний, которые предлагают услуги на высоком профессиональном уровне:

БизнесХелпер.

Компания осуществляет деятельность во всех регионах страны, занимается управленческим консалтингом. Проводит глубокую диагностику компании и учитывает все специфические особенности конкретной организации.

Навигатор-Консалт.

Компания действует на рынке 14 лет. Все специалисты компании аттестованы, имеют соответствующие сертификаты. Своим клиентам компания предлагает аудиторские, консалтинговые и оценочные услуги.

RESTCONSALT.

Специализация этой компании – и .

Она предлагает следующий комплекс услуг:

• Услуги по управлению в кризисной ситуации;
• Услуги по сопровождению деятельности заведений;
• Брокерские и аудиторские услуги.

Заключение

Подведем итог. Благодаря грамотному антикризисному управлению можно успешно преодолеть сложную ситуацию на предприятии. Даже если денежных средств в вашей компании недостаточно, проблему можно решить.

И хотелось бы высказать пожелания нашим читателям: пусть тема, которую мы обсуждали сегодня не коснется , а информация, полученная из статьи, послужит просто теоретическим материалом.

Авдошина З.А. Старший преподаватель кафедры социологии, политологии и менеджмента Казанского государственного технического университета, доцент кафедры менеджмента Российской Международной Академиии Туризма (Казанский филиал)

Управление системами в состоянии неравновесия и дисбаланса, требует от руководителей освоения практических навыков предвидения и распознавания кризисов, устранения отрицательных последствий возникающих негативных факторов. Антикризисное управление включает комплекс методов, применяемых в разных функциональных подсистемах менеджмента. Социальные технологии, методы экономического анализа, прогнозирование, разработка сложных инвестиционных проектов и антикризисных программ, планов реструктуризации и реорганизации — применяются в комплексе для своевременного предупреждения и преодоления кризисов.

Антикризисное управление включает совокупность знаний и результаты анализа практического опыта, которые направлены на оптимизацию механизмов регуляции систем, выявления скрытых ресурсов, потенциала развития на сложном этапе развития. Специфика антикризисного управления связана с необходимостью принятия сложных управленческих решений в условиях ограниченных финансовых средств, большой степени неопределенности и риска. Менеджер, решающий подобные задачи, сталкивается с необходимостью действовать своевременно и быстро, растет уровень его ответственности.

1. Кризисы в развитии социально-экономических систем

1.1. Общие понятия и типология кризисов

Существование социально-экономических систем представляет собой циклический процесс, для которого характерна закономерность наступления и разрешения кризисов. Социально-экономическая система, под которой мы можем понимать гражданское общество, хозяйствующий субъект (предприятие), интегрированную структуру бизнеса, имеет две основные тенденции в существовании: функционирование и развитие. Функционирование — это поддержание жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих целостность системы и ее сущностные характеристики. Развитие — это приобретение нового качества, необходимого для прогрессивных перемен, приспособления к новым условиям среды, которое характеризует изменения в предметах, средствах труда и в самом человеке. Применение новых синтетических материалов, развитие микроэлектроники, робототехники, информационной и биотехнологии, использование электронной техники в комплексе со станками и роботами, все это является источником значительного роста производительности труда и качества изготавливаемых материальных благ. Однако, с другой стороны обновление технологической основы общественного воспроизводства является одной из причин, провоцирующих цикличность, а следовательно, и кризисные явления в функционировании системы. Экономика никогда не находится в состоянии покоя. Процветание не редко сменяется крахом, показатели национального дохода, уровня занятости, темпов роста производства, а также цены и прибыли понижаются. В конце концов, достигается нижняя точка, и опять начинается оживление. На более высоком витке раскручивающейся спирали истории, более прогрессивном по сравнению с предыдущим этапом, кризисы протекают с разной степенью остроты и их возможными проявлениями.

Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Кризис может пониматься и как этап в развитии социально-экономической системы, необходимый для устранения напряжений и неравновесий в ней. Может возникнуть ситуация, при которой механизмы, связанные с существующей системой регуляции, оказываются не в состоянии изменить неблагоприятные конъюнктурные процессы, когда обостряются противоречия, развивающихся в недрах важных институциональных форм, определяющих режим накопления материальных благ. В ходе кризиса оказываются нежизнеспособными самые важные закономерности, на которых базируются организация производства, перспективы прибыльного использования капитала, распределение стоимости и структура общественного спроса.

Кризисы можно определить по факторам их проявления — наиболее значимым показателям, параметрам функционирования системы, свидетельствующим о наличии разбалансированности, острых противоречиях в ней. В отличие от фактора симптом кризиса — это первоначальный признак надвигающейся проблемы, показатель наиболее уязвимых сторон в функционировании системы.

Типология кризисов включает отдельные группы экономических, социальных, организационных, психологических, демографических, экологических, распределяемых таким образом, по структуре отношений в социально-экономической системе, по проблематике ее развития. Причем разные типы кризисов можно представить как цепочку, в которой разрыв одного звена, т. е. появление фактора одного из типов кризиса тянет за собой возникновение факторов других типов.

Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельной организации. Это кризисы перепроизводства, падения продаж, противоречий во взаимоотношениях экономических агентов рынка, кризисы неплатежей, потери конкурентных преимуществ и разорения предприятий.

Основными факторами экономического кризиса являются сокращение общего объема промышленного производства, производственных мощностей, рост уровня инфляции, гиперинфляция, снижение ВВП, внешнеторгового оборота, падение курсов ценных бумаг, развал в сельском хозяйстве, снижение инновационной активности предприятий, рост числа банкротств компаний.

Политические кризисы характеризуются острыми противоречиями в политическом устройстве общества, затрагивающими интересы различных социальных групп, правящих элит, оппозиционных партий. Факторами политических кризисов являются: резкое снижение легитимности власти, ее обесценивание в глазах граждан, отсутствие у власти способности управления происходящими в обществе процессами, смена правящей верхушки, отставка правительства, "министерская чехарда", резкое обострение социальных конфликтов, приобретающих ярко выраженный политический характер. Острый политический кризис может протекать как: конституционно-правовой, связанный с прекращением действия или ограничением основного закона страны; кризис партийной системы, вызванный расколом в партиях, ведущих общественных силах; правительственный кризис, связанный с ограничением или невозможностью государственно-административного воздействия; внешнеполитический кризис, вызванный нарастанием внешних угроз, войн, падения международного авторитета страны.

Социальные кризисы возникают при обострении противоречий и столкновении интересов различных социальных групп и часто являются продолжением экономических кризисов, потому что последние сопровождаются такими негативными социальными проявлениями, как падение уровня занятости, рост цен на потребительские товары, снижение уровня жизни граждан, сокращение государственных ассигнований на образование и здравоохранение. Основными факторами социальных кризисов являются: значительное снижение качества жизни граждан, безработица, нищета, рост числа серьезных заболеваний, ухудшение криминогенной обстановки, утечка умов, коррумпированность общества, полное разрушение системы ценностей, в том числе и духовных. Разновидностью социального кризиса является демографический кризис, негативными проявлениями которого является превышение показателей смертности над показателями рождаемости, негативные миграционные процессы, вызывающие отток квалифицированных специалистов, нехватку производительных кадров в экономике, неблагоприятные изменения в половозрастной структуре населения.

Самым непосредственным образом социальные и демографические кризисы связаны с психологическими кризисами , которые наиболее ярко проявляются в периоды больших перемен в обществе, в условиях нестабильности и падения уровня жизни людей. Факторы психологического кризиса: это появление неврозов, приобретающих массовый характер, рост неудовлетворенности граждан своим социальным положением, эмоциональная опустошенность у людей, усталость от перемен, обострение чувств неуверенности, страха, массовый рост числа сердечно-сосудистых и других заболеваний вследствие усиливающейся стрессовой нагрузки, ухудшение социально-психологического климата в обществе (в коллективе предприятия). В бизнесе психологический кризис проявляется как отсутствие у предпринимателей желания инвестировать в бизнес, производство, неверие в улучшение ситуации, стремление вывести капиталы из страны.

В организационном устройстве социально-экономической системы могут обостряться отношения, связанные со структурным построением, разделением и интеграцией деятельности, распределением функций, регламентацией деятельности подразделений, административных единиц, регионов, филиалов, дочерних фирм, представительств. Возникают организационные кризисы . Их основными факторами являются: застойность и бюрократизация структур, участившиеся конфликты между подразделениями, менеджерами разных уровней управления, неразбериха, безответственность, хаос и потеря контроля над рядом структурных единиц. А также отток ресурсов и серьезные проблемы в финансово-хозяйственной деятельности организации вследствие намеренных или ошибочных действий некоторых администраторов, разбалансированность общей системы управления, снижение уровня координирования и интеграции деятельности разных служб.

Экологические кризисы вызваны природными, стихийными явлениями, такими как: землетрясения, ураганы, пожары, климатические изменения, наводнения, а также часто они являются результатами жизнедеятельности человека.

Кризисы могут протекать явно и легко обнаруживаться, а могут быть малозаметными и идти в скрытой форме. Наиболее опасны кризисы, затрагивающие систему в целом. В такой ситуации образуется вереница сложных проблем, решение которых зависит от своевременности их выявления и профессионализма в управлении организацией, муниципальным образованием, государством.

Причины кризиса могут быть: объективными — связанными с циклическим развитием системы, потребностями модернизации, реструктуризации, воздействием внешних факторов, и субъективными отражающими ошибки менеджеров в управлении, недостатки в организации производства, несовершенство инновационной и инвестиционной политики.

Последствия кризиса представляют собой возможные состояния системы, ситуации и проблемы, для которых характерны: резкие изменения или последовательная трансформация, обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Последствия кризиса определяются его характером, типом, уровнем проявления негативных циклических факторов, выбором методик антикризисного управления, которое может сгладить негативные тенденции, способствовать преодолению неблагоприятных факторов, а может, напротив, спровоцировать новый кризис.

Антикризисное управление — это совокупность методов, приемов, позволяющих распознавать кризисы, осуществлять их профилактику, преодолевать их негативные последствия, сглаживать течение кризиса.

Технология антикризисного управления включает в себя ряд последовательных шагов по реализации механизма воздействия на систему с целью предупреждения, смягчения и преодоления кризисов разных типов. Менеджеру по антикризисному управлению важно иметь системное видение, уметь целиком охватить взглядом ряд взаимосвязанных проблем, которые, к примеру, могут привести организацию к банкротству, или резко ухудшить социальное положение людей. Методы антикризисного управления на уровне государственного регулирования включают: выработку нормативных, законодательных актов, определение направленной финансовой и социальной политики, содействие малому бизнесу, инновационной активности предприятий и конкурентоспособности страны на мировом рынке. На уровне менеджмента организации антикризисное управление — это разработка стратегий, позволяющих достигать конкурентных преимуществ на рынке с учетом рисков; формирование антикризисной команды менеджеров и реализация программы по выходу из кризиса; проведение мероприятий, направленных на привлечение финансовых ресурсов в организацию и реструктуризация кредиторской задолженности; своевременное решение конфликтов и выбор оптимальной кадровой политики, проведение реорганизации на сложном этапе банкротства.

Профессор А.Г. Грязнова в книге "Антикризисный менеджмент" характеризует антикризисное управление, как систему управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер. Она направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь в основном на собственные ресурсы.

1.2. Циклы общественного воспроизводства и их роль в возникновении экономических кризисов

В развитии социально-экономических систем значительную роль играет выбранный способ производства, хозяйствования, методы создания материальных благ и распределения ресурсов. Поэтому так важно изучать экономические кризисы , которые оказывают влияние практически на все сферы жизнедеятельности общества. Обвал ценных бумаг на фондовой бирже, разорение компаний, инфляция, падение уровня жизни населения, открытые столкновения между классами или социальными группами, конфликты оппозиционных политических сил, рост организованной преступности — это факторы одного взаимосвязанного процесса, течение которого часто бывает спровоцировано экономическим кризисом. Его причины, которые, казалось, понятны всем, нередко представляют собой скрытые "подводные камни", появление которых обусловлено циклическим развитием социально-экономической системы.

Классический цикл общественного воспроизводства включает в себя четыре основных этапа: кризис, депрессия, оживление, подъем. В западных экономических теориях часто употребляются понятия "экспансия" (расширение) и "сжатие". Фаза экспансии сменяется фазой сжатия на так называемой "верхней поворотной точке", или "вершине". Точно так же фаза сжатия кончается и открывает путь экспансии на "нижней поворотной точке", или точке "оживления". Таким образом, происходит последовательная смена четырех фаз цикла: сжатие, оживление, экспансия, вершина экспансии (см. рис. 1).

Первая фаза — кризис, которую можно также охарактеризовать как сжатие. Происходит сокращение совокупного объема промышленного производства, деловой активности, включаются процессы падения цен, затоваривания, наблюдается значительный рост количества банкротств, уровня безработицы, а также уменьшение реальных доходов населения, сжатие банковского кредита, сокращение внешнеторгового оборота. Особенно сильно страдают отрасли, поставляющие на рынок средства производства, потребители которых могут на неограниченное время прекратить закупки. Происходит значительное сокращение производственных мощностей в отраслях машиностроения, металлургии, приборостроения, электроники. В отраслях, поставляющих предметы повседневного спроса, может не происходить значительного сокращения производства.

Вторая фаза цикла общественного воспроизводства — депрессия. Она представляет собой фазу застоя в экономике, приспособления хозяйственной жизни к новым условиям и потребностям. Для нее характерны неуверенные действия предпринимателей, которые не хотят вкладывать значительные ресурсы в бизнес. Капиталы утекают за рубеж. В западной экономической науке этой фазе соответствует оживление, связанное со стабилизацией цен и условий хозяйствования. Показатели как бы достигают нижней отметки спада и начинают медленно подниматься. Ситуация стабилизируется, подготавливая экспансию, рост показателей социально-экономического развития.

Рис.1. Циклическое развитие социально-экономической системы

Третья фаза — оживление, для нее характерны: рост капиталовложений, цен, объемов производства, уровня занятости, показателей процентных ставок. Экспансия охватывает отрасли, поставляющие средства производства. Создаются новые предприятия, возникает масса новых товаров, растут курсы ценных бумаг, процентных ставок, цен и заработной платы. Экономический рост подходит к наивысшей точке развития, сопровождаясь активизацией научно-технических исследований.

Четвертая фаза — подъем, или "вершина экспансии" характеризуется значительным ростом всех показателей социально-экономического развития: ВВП, торгового оборота, инновационной активности предприятий, уровня технологической оснащенности страны, конкурентных преимуществ компаний на мировом рынке, банковской маржи и др. Наступает наивысшая точка расцвета, которая опять повлечет за собой сжатие. Растет напряженность банковских балансов, увеличиваются товарные запасы, постепенно сокращается совокупный платежеспособный спрос.

Снова начинается спад производства, происходит сокращение занятости и доходов населения. Подъем, выводящий экономику на новый уровень в ее поступательном развитии, подготавливает базу для нового, периодического кризиса. Факторы, которые вызывают первоначальное сокращение совокупного спроса, могут быть самыми разными: замена изношенного оборудования, уменьшение показателей закупок сырья, материалов, падение спроса на отдельные виды продукции, рост налогов и кредитных процентов, нарушение закона денежного обращения, войны, различные политическое события, непредвиденные ситуации. Все это может сломать сложившееся рыночное равновесие и дать толчок очередному экономическому кризису.

Почему возникает кризис? Известно, что существует разрыв между производством и потреблением товаров. Недаром первый кризис произошел в Англии в 1825 году, где к тому времени капитализм стал господствующим общественным строем. Вырос объем фабричного производства, однако платежеспособный спрос рабочих и крестьян был крайне низок. Современная экономика является денежной. Появляется еще целый ряд дополнительных факторов, которые могут провоцировать цикличность. Яркий пример — дефолт 1998 года, когда кризис явился следствием политики долговых заимствований, а сигналом к его началу послужило падение курсов государственных ценных бумаг, размещенных на мировых рынках.

Основные теории экономических кризисов

Теории, объясняющие цикличность, можно свести к двум большим группам: экстернальные (внешние) и интернальные (внутренние) теории.

Экстернальные теории объясняют цикл влиянием внешних факторов: войн, важных политических событий, открытий новых месторождений, демографической ситуации, научных и технических открытий, нововведений, и даже всплесков солнечной активности.

Интернальные теории обращают внимание на механизм внутри самой экономической системы, который дает импульс самовоспроизводящемуся экономическому циклу. Экспансия, достигая наивысшей точки расцвета, порождает сжатие, а сжатие, достигнув нижней предельной отметки, приводит к возрождению и активности. Например, если начался резкий скачок экономического роста, то в течение небольшого отрезка времени будет произведено огромное количество новых капитальных благ. Несколько лет спустя эти блага, например, машины, станки, оборудование, будут изношены. Их начнут заменять, и это даст толчок инфляции и т. д.

Большинство современных экономистов стоят на позициях синтезирования экстернальных и интернальных теорий. Объясняя наиболее длинные циклы, они придают решающее значение колебаниям инвестиций и объемов производства капитальных благ. Исходной причиной непостоянных и изменчивых колебаний цикла являются внешние факторы, такие как: технические нововведения, демографическая ситуация, политические потрясения и т. д. Однако частота и регулярность циклов зависят от внутренних факторов, например таких, как совокупные чистые инвестиции, темпы роста производства, занятость. Допустим, изобретения и научные открытия непосредственно не влияют на цикл, но их экономическое использование, воздействует на уровень деловой активности.

Рассмотрим ряд экономических теорий, которые объясняют причины экономических циклов и кризисов, при этом расставляя различные приоритеты.

Известна точка зрения К. Маркса, который видел основную причину цикличности в противоречии между общественным характером производства и частным характером присвоения его результатов , т. к. в капиталистической экономике материальные блага производятся большинством общества, а потребляются — меньшинством.

Альтернативой данной точке зрения можно считать теорию недопотребления (Джоан Робинсон, Гобсон, Фостер, Кэтчингс), которая объясняет цикличность недостатком потребления. Недопотребление вызывает перепроизводство товаров и провоцирует кризис. Основной способ предупреждения кризисов — стимулирование потребления.

Сторонники теории чрезмерного инвестирования , напротив, полагают, что причиной цикла является скорее чрезмерное, чем недостаточное, инвестирование (Хайек, Мизес и др.). Приток инвестиций ускоряет экспансию, вызывая диспропорции в системе финансово-хозяйственного механизма системы.

Существующие теории диспропорциональности, или "неравновесия" (Ф. фон Хайек) объясняют кризисы отсутствием правильных пропорций между отраслями, стихийными действиями предпринимателей, вмешательством государства в рыночные отношения. Теория "политического делового цикла" базируется на том, что существует обратная зависимость между уровнем безработицы и уровнем инфляции, которая определяется кривой Филипса, т. е. безработица уменьшается, а цены растут. Правящая партия пытается варьировать темпы инфляции и норму безработицы, понижая их, чтобы выиграть на предстоящих выборах. После прихода к власти администрация старается снизить темпы роста цен путем искусственного провоцирования кризисных явлений, а к концу своего правления власть начинает решать противоположную задачу — поднимает уровень занятости. Последний вызывает рост цен, но расчет делается на то, что к выборам уровень занятости поднимется, а инфляция не успеет набрать полной силы.

Взаимосвязь институтов рынка, государства, режима накопления благ, внутреннего механизма регуляции этих сложных процессов и кризисов анализируется в теориях регуляции (М. Агльетта, Р. Буайе, А. Бертран, А. Липец). Сторонники этого научного направления рассматривают как внутренний механизм хозяйствования, так и внешние факторы: войны, столкновения между социальными группами, существующие социальные формы функционирования системы. Психологические теории объясняют цикл сменой настроений масс, влияющих на инвестиции. Так, паника и разброд кризисного состояния ведут к застою капиталовложений, уводу капиталов за рубеж, а позитивный настрой в условиях подъема стимулирует рост инвестиций.

Значительное место в ряду факторов, влияющих на цикличность, принадлежит тенденциям в развитии научно-технического прогресса. Теории нововведений объясняют цикл использованием в производстве важных нововведений (Шумпетер, Хансен, Кондратьев). Активная часть основного капитала морально устаревает в течение 10-12 лет. Это требует ее обновления, и в дальнейшем стимулирует экономическое оживление. Экономисты подчеркивают значимость капиталообразования как исходного феномена цикла. В цикле одни экономические переменные всегда испытывают большие колебания, чем другие. Например, колебания цикла в пищевой отрасли могут быть едва заметны, когда падение производства стали, чугуна, машин или тракторов является очевидным. Отрасли производства товаров длительного пользования или капитальных благ обнаруживает наибольшие циклические колебания.

Известный русский экономист Н. Д. Кондратьев (1892-1938) считал причиной длинных циклов радикальные изменения в технологической базе общественного производства, его структурную перестройку. Кондратьев провел аналитические сопоставления ряда экономических показателей, характеризующих динамику мирового капиталистического хозяйства. Исследования привели его к выработке концепции "длинных волн" капиталистического воспроизводства. Обобщив огромный статистический материал, Кондратьев доказал, что наряду с известными малыми циклами капиталистического воспроизводства продолжительностью в 8-10 лет существуют большие воспроизводственные циклы — 48-55 лет. В них Кондратьев выделил две фазы, или две волны — повышательную и понижательную.

Австрийский экономист И. Шумпетер, изучая деловые циклы, обосновал концепцию, согласно которой главной движущей силой долговременных колебаний капиталистической экономики являются строительные циклы, которые имеют среднюю продолжительность 17-18 лет. Симон Кузнец и Реймонд Голдсмит выделяли 20-летние строительные (воспроизводственные) циклы, движущими силами которых являются сдвиги в воспроизводственной структуре производства. Наряду с воспроизводственными и строительными циклами выделяют малые циклы, объясняемые взаимодействием многообразных денежно-кредитных факторов, динамикой колебаний величины запасов товарно-материальных ценностей на предприятиях и другими факторами. В целом экономисты отмечают сокращение периодичности циклов в связи с ускорением сроков обновления основного капитала под влиянием научно-технических достижений в современном мире.

Изучение цикличности общественного воспроизводства является значимым не только для понимания природы экономических кризисов, но и для их предупреждения, смягчения их негативных проявлений, прогнозирования колебаний объемов инвестиций и производства, выработки стратегии государственного регулирования экономики. Так, решение об инвестировании в какую-либо сферу станет более обоснованным и менее рискованным, если будут учитываться повышательные и понижательные волны.

Предприятия, принимая решение относительно инвестиций и объема производства, исходят из предположений о будущих перспективах. Если, по их мнению, следующий период принесет депрессию, они будут стремиться уменьшить инвестиции уже сейчас. Напротив, если они ожидают, что через полгода цены значительно возрастут, они уже сегодня будут торопиться закупать товары, покупать оборудование и расширять строительство. Успех управления экономическими кризисами зависит от своевременных и адекватных действий государственного аппарата менеджеров, предпринимателей и инвесторов.

2. Антикризисное управление организацией

2.1. Диагностика кризисов в организации

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации . Появление идеи, проектирование, планирование, строительство, освоение производственных мощностей, функционирование, развитие, упадок, закрытие или реорганизация — вот перечень этапов циклического развития организации. Она может пройти их полностью, а может и остановиться в своем развитии, не достигнув ощутимых результатов, прекратить свое существование.

В тот момент, когда организация начинает свою деятельность, на рынке, как правило, уже действует значительное число фирм-конкурентов. Занять определенную нишу на рынке, позиционировать свою торговую марку непросто. Многие организации разоряются, не выдержав конкуренции. Поэтому во многих странах с развитой рыночной экономикой разработана система мер поддержки малого бизнеса, которая заключается в выдаче льготных кредитов, временном освобождении от налогообложения, передаче на выгодных условиях патентов и технологий. При такой поддержке организации проще пройти этап количественного и качественного роста, добиться устойчивости позитивных тенденций в развитии. Кризисы часто возникают и в зрелых организациях, которые утрачивают свою положительную динамику и способность добиваться соразмерной прибыли.

Кризисы в организации могут проявляться: в форме ужесточения конфликтов, которые способны даже привести фирму к развалу. Моральное устаревание используемых технологий и потеря конкурентных преимуществ, а также значительный отток ресурсов при увеличении числа банкротств — также являются симптомами нарастающей кризисной ситуации. Любые острые противоречия, возникшие в организации, связаны с ее финансово-хозяйственной деятельностью. Поэтому антикризисное управление, прежде всего, направлено на устранение и недопущение пробелов в системе распределения ресурсов и оптимизацию хозяйственной деятельности.

Кризисное финансовое состояние компании требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий, использования в управлении методов и подходов, которые значительно отличаются от руководства в обычных, стабильных, условиях. Кризис, в переводе с греческого, означает "решение", "поворотный пункт" или "исход". Экономический кризис в организации отражает ее тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей, и первым признаком является отрицательный финансовый результат — валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам.

Почему ранее благополучные предприятия оказываются в состоянии неплатежеспособности? Причинами кризисного состояния организации могут являться: изменение рыночных условий; давление конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; введение новых законов или других нормативных актов, изменения в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийные бедствия и т. д. Каковы бы ни были явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.

Диагностика кризисов в организации — это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Инструменты диагностирования кризисного состояния , такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы , предложенный отечественными исследователями позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Рассмотрим группы показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации.

1. Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.
2. Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.
3. Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.
4. Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное "переключение" покупателей на товар-заменитель, ценовые войны.
5. Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.
6. Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.
7. Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.
8. Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.
9. Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.
10. Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.
11. Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Управление рисками , их хеджирование необходимо для предупреждения неблагоприятных тенденций развития организации. Чтобы определить риски, можно использовать статистический, экспертный и комбинированный методы. Анализ риска начинается с выявления его источников и причин. Риск измеряется как вероятность определенного уровня потерь. Так, в качестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом. Критический риск сопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет. Наиболее опасным для предпринимателя является катастрофический риск , приводящий к банкротству организации, потере инвестиций или даже личного имущества предпринимателя.

Суть статистического метода заключается в том, что изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается величина и частота получения экономической отдачи, а затем составляется прогноз на будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам, необходимым для ее получения.

Если кризис наступил, формируется антикризисная команда , в которую могут войти независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Менеджеры компании должны полностью содействовать работе привлеченных экспертов. Созданная аналитическая группа устанавливает причины, приведшие компанию к существующему плачевному состоянию, определяет пути выхода из кризиса.

Для оценки текущего состояния предприятия используются современные инструменты финансового анализа : горизонтальный и вертикальный виды анализа, расчет финансовых коэффициентов, анализ ликвидности баланса, экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности, оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Валовой финансовый результат компании представляет собой сумму финансовых результатов от различных видов деятельности, подразделений, товарных групп. Чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательных явлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы, формирующие финансовые результаты компании, оказались под негативным воздействием.

Анализ финансовых коэффициентов предполагает расчет и оценку соотношений различных видов средств и источников, показателей эффективности использования ресурсов организации. Значение коэффициентов зависит от отраслевых особенностей и размеров предприятий. Оценка финансового состояния предприятия с помощью финансовых коэффициентов может проводится по следующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость, деловая активность, ликвидность.

Абсолютная устойчивость финансового состояния показывает, что запасы и затраты полностью покрываются собственными оборотными средствами. Предприятие практически не зависит от кредитов. Неустойчивое финансовое положение характеризуется нарушением платежеспособности: предприятие вынуждено привлекать дополнительные источники покрытия запасов и затрат, наблюдается снижение доходности производства. Кризисное финансовое положение характеризует предприятие на грани банкротства, просроченные кредиторская и дебиторская задолженности которого не могут быть погашены в срок.

К финансовым коэффициентам, применяемым для оценки финансовой устойчивости предприятия можно отнести коэффициенты: автономии, соотношения заемных и собственных средств, обеспеченности собственными средствами, маневренности, прогноза банкротства и др.

Платежеспособность предприятия определяется наличием у него возможности и способности своевременно и полностью выполнять платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного характера. Платежеспособность влияет на формы и условия сделок, а также на наличие возможности получения кредитов.

Ликвидность предприятия определяется исходя из имеющихся у него ликвидных средств, к которым относятся наличные деньги, денежные средства на счетах в банках и легко реализуемые элементы оборотных ресурсов. Ликвидность отражает способность предприятия в любой момент совершать необходимые расходы.

Относительные показатели деловой активности характеризуют уровень эффективности использования ресурсов: материальных, трудовых и финансовых. Показатели деловой активности предприятия включают: выручку от реализации, чистую прибыль, производительность труда, коэффициент общей оборачиваемости капитала и оборотных средств, средний срок оборота дебиторской задолженности, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности и собственного капитала.

Анализ кредиторской и дебиторской задолженности поможет определить основные направления для ее реструктуризации, т. е. уменьшения совокупного долга и его ускоренного погашения. Проводится инвентаризация задолженности, которая делится на: текущую, просроченную, пени и штрафы. Работа по ликвидации задолженности предприятия требует как анализа суммы требований, так и определения средств, которыми располагает предприятие для погашения долгов, составления прогноза движения денежных средств.

Диагностика кризисов включает в себя комплекс методов, необходимых для оценки текущего состояния организации, выявления причин ухудшения количественных и качественных показателей ее деятельности. Разумеется, диагностика сама по себе не может решить проблему. Необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях.

2.2. Методы преодоления финансового кризиса в организации

Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Уровень требований к руководителям, принимающим наиболее важные, стратегические решения, возрастает в геометрической прогрессии. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании. Успех преодоления кризиса зависит от умения ведущих менеджеров своевременно предпринять адекватные действия.

В российских компаниях антикризисные мероприятия часто сводятся к мерам финансового оздоровления, проведению реструктуризации кредиторской задолженности. Хотя предприятия, имеющие значительную кредиторскую задолженность, не всегда могут выйти из "долговой ямы".

Управление организацией в условиях финансового кризиса — это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой — на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся: использование ноу-хау, позиционирование торговой марки, оптимизация кадровой работы, борьба за качество, ценовая политика и т. д.

В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Необходим быстрый приток денежных средств в организацию. Работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т. к. финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло "удержаться на плаву", а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:
- сокращение затрат;
- увеличение поступления денежных средств в организацию;
- проведение реструктуризации кредиторской задолженности;
- определение стратегии развития организации;
- проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Сокращение затрат является необходимым шагом в той ситуации, когда организация испытывает финансовый кризис. Необходимо централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов: НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых превышает один год.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта.

Основные направления деятельности по снижению затрат : сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

Важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли.

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям — во-первых: продажа и сдача в аренду активов компании; во-вторых: оптимизация продаж; в-третьих: изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности.

Любые активы, находящиеся в собственности компании, — здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков — могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации. Это возможно, если данные активы не являются обеспечением задолженности по другим обязательствам (залоговые требования). Если затраты предприятия на хранение и обслуживание активов велики, выгоднее продать их. Ценные бумаги можно предложить приобрести кредиторам, которые заинтересованы в расширении сферы своей деятельности за счет приобретения пакетов акций.

Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами.

Для выбора оптимальной кредитной политики компания должна сравнить потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления дополнительных торговых кредитов и риском возможной неуплаты. С целью снижения риска неуплаты дебиторской задолженности, организация должна отслеживать кредитную историю клиентов (покупательскую и платежную историю). Кредитоспособность клиента может быть оценена на основе кредитной истории взаимоотношений клиента и компании. Сопоставительный анализ затрат и выгод кредитной политики должен помочь определить стратегию, при которой размер непогашенной дебиторской задолженности является вполне предсказуемым. Используются программы льгот и скидок за предоплату, оплату наличными и своевременное погашение дебиторской задолженности. Организация должна достаточно точно прогнозировать суммы кредита, которые не будут погашены, чтобы рассчитать необходимый резерв для списания безнадежных долгов.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности определяется как отношение годового объема реализации к среднегодовому объему дебиторской задолженности. Этот коэффициент показывает, насколько быстро организация собирает деньги с заказчиков за поставленные товары или услуги. Увеличение коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности является позитивным признаком.

Структурирование дебиторской задолженности по срокам используется для оценки возможных неплатежей. Счета классифицируются по срокам давности дебиторской задолженности. Для каждого срока определяется некоторый процент дебиторской задолженности, который останется неуплаченным. Резерв на списание безнадежных долгов должен быть достаточно большим, чтобы покрыть всю дебиторскую задолженность, которая просрочена.

Реструктуризация задолженности — это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

Алгоритм разработки плана реструктуризации долговых обязательств

1. Инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности: выделение основных групп задолженности; проверка правильности отражения задолженности по счетам, фактурам и платежным требованиям; определение суммарной кредиторской и суммарной дебиторской задолженности.

2. Определение приоритетных направлений реструктуризации : выделение задолженности, имеющей наибольшую долю в суммарной величине обязательств; выделение ряда приоритетных статей задолженности — перед кредитным учреждением, фондами, фискальной системой, контрагентами; представление этих данных в форме таблицы с указанием названий организаций-кредиторов, сумм задолженности, величины издержек, их доли в общем объеме обязательств.

3. Построение финансового плана в форме прогноза движения денежных средств : построение подекадного графика поступлений денежных средств на основе планов продаж и поступлений дебиторской задолженности; построение подекадного графика оттока денежных средств на основе планов закупок, производственных затрат, заработной платы, налогов с учетом задержки и погашения текущей кредиторской задолженности; формирование чистого денежного потока; поиск источников дополнительного финансирования в случае получения отрицательного накопленного сальдо — это проведение ассортиментных сдвигов, оптимизация производственной программы на следующий период, привлечение краткосрочных займов.

4. Построение оптимального графика погашения кредиторской задолженности с неизменными условиями — задолженности, которая может быть погашена только в соответствие с предлагаемыми кредиторами условиями.

5. Анализ вариантов реструктуризации с оговариваемыми условиями , т. е. условиями погашения задолженности, которые могут быть изменены и на это согласны кредиторы. Этот этап включает: корректировку предлагаемых вариантов и составление графика погашение задолженности; оценку текущей стоимости денежного потока, направляемого на погашение долговых обязательств.

6. Построение окончательного графика погашения задолженности и документальное оформление достигнутых с кредиторами договоренностей.

7. Расчет совокупной эффективности проведенной реструктуризации.

При проведении анализа кредиторской задолженности требуется разделить всех кредиторов на первоочередных и второстепенных. Первоочередные кредиторы — это те, сумма обязательств которых составляет в общей сложности 80% от всей задолженности. Очередность может быть определена и с точки зрения последствий задержки платежа. Например, если задержка платежа может привести к прекращению поставок сырья, поставщик может быть отнесен к приоритетным кредиторам. Кредиторы, владеющие залоговыми требованиями, также относятся к первоочередным кредиторам. Оставшиеся кредиторы не должны игнорироваться, т. к. некоторые из них могут обратиться в суд и инициировать процедуру банкротства. При анализе кредиторской задолженности важно определить, какими средствами располагает предприятие для погашения долгов. Прогноз денежных потоков поможет компании определить сумму задолженности, которую необходимо реструктуризировать, а также оценить возможную сумму выплат кредиторам в будущем.

Методы реструктуризации задолженности

1. Отступное — это обмен активов компании на различные уступки со стороны кредиторов, сокращение суммы задолженности, уменьшение процентной ставки. Предприятия, которым подойдет этот метод реструктуризации — предприятия с большим количеством основных средств. Их вряд ли можно будет продать по приемлемой цене.

Одним из видов отступного является обмен пакета акций , находящегося на балансе предприятия, на уступки кредитора. Соглашение заключается между кредитором и собственниками предприятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на улучшение финансового состояния предприятия.

2. Двусторонний взаимозачет задолженностей может быть осуществлен, если предприятия имеют друг к другу встречные требования. Взаимозачет является наиболее быстрым и эффективным методом сокращения суммы задолженности, поскольку здесь не происходит обмена денежными или основными средствами. Взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления другой стороны официальным письмом, с последующим заключением соглашения, в котором обе стороны подтверждают правильность зачтенной суммы. Разновидностью взаимозачета является многосторонний взаимозачет, который осуществляется между рядом предприятий, имеющих требования другу к другу. Например, это могут быть предприятия, работающие в смежных отраслях промышленности. Образуется своеобразная цепочка дебиторов — кредиторов, которую часто сложно выявить в полном объеме.

3. Покупка требований к кредитору с последующим взаимозачетом может быть успешно реализована, если предприятие-должник располагает свободными средствами для этой процедуры. Сначала предприятие-должник выявляет организации, которые имеют требования к его же кредитору, затем покупает эти требования со скидкой и осуществляет обычный двусторонний взаимозачет.

4. Обеспечение долга — это метод реструктуризации, который предполагает переоформление ничем не обеспеченных требований кредиторов к должникам, в требования, обеспеченные залогом. Кредиторы, обладающие залоговыми правами, имеют приоритет в случае банкротства организации-должника. Предприятие-должник, которое использует этот метод, должно иметь недвижимость, которая еще не является предметом залога по каким-либо обязательствам.

Требования можно обеспечить также гарантией или поручительством третьей стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить задолженность предприятия в случае, если предприятие не сможет это сделать самостоятельно.

5. Оплата долга банковскими векселями — это метод реструктуризации, при использовании которого многочисленные необеспеченные кредиторы замещаются одним обеспеченным — банком. Предприятие заключает договор с банком на предоставление ему сравнительно недорогого, но обеспеченного залогом, кредита. Банк выдает кредит не денежными средствами, а своими векселями, выписанными на предприятие. Предприятие расплачивается со своими кредиторами банковскими векселями, но взамен требует сокращения задолженности. Кредиторы либо продают банковские векселя, либо предъявляют их в банк к оплате. Банк оплачивает предъявленные векселя, а предприятие возвращает полученный кредит в соответствии с условиями кредитного договора.

В данной сделке кредиторы взамен сомнительных долгов получают вполне определенные требования к банку. Банк получает проценты за предоставленный кредит, и гарантию погашения этого кредита в форме обеспечения залогом имущества предприятия-должника. Для реализации этого метода предприятию-должнику необходима поддержка стабильного банка и активы, которые можно использовать в качестве залога по кредиту.

6. Конверсия задолженности в ценные бумаги : облигации, векселя и акции подразумевает выпуск долговых обязательств в целях реструктуризации долга. Одним из способов повышения вероятности погашения задолженности является обеспечение выпускаемых под нее облигаций залогом, причем размер облигационного займа ограничен законом. В случае нарушения договора о реструктуризации задолженности происходит реализация ценных бумаг на рынке, а денежные средства, полученные от реализации, направляются для покрытия задолженности.

Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности. В то же время нет никакой гарантии, что организация в дальнейшем станет прибыльной. Сложность антикризисного управления состоит в том, что нужно не только "латать дыры", но и проводить кардинальные изменения, направленные на получение прибыли в наикратчайшие сроки. Поэтому должна быть определена стратегия будущего развития и проведена реорганизация (или реструктуризация) предприятия.

Реструктуризация предприятия — это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

Особенности проведения реструктуризации состоят в глобальности перемен, связаны с позиционированием на рынке стратегического продукта, изменением профиля предприятия. При создании программы реструктуризации разрабатывается несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший с учетом прибыли и рисков.

Реорганизация предприятия — это процесс существенных изменений в организации, который затрагивает все значимые аспекты ее деятельности: продукт, ассортимент, факторы производства, систему общего менеджмента. Данные изменения могут не затрагивать структуру, стратегический продукт, но они должны быть настолько существенными, чтобы предприятие смогло выжить в нестабильной рыночной среде и стать прибыльным.

3. Банкротство и реструктуризация отечественных организаций

3.1. Банкротство и ликвидация юридического лица

Крайним проявлением кризисного состояния предприятия является банкротство , оно означает его фактическую несостоятельность, т. е. невозможность удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам. За строгими формулировками Федерального Закона о банкротстве скрываются: развал отечественной индустрии; тысячи людей, оказавшихся за воротами предприятия; устаревание материально-технической базы общественного производства.

Циклические явления в рыночной экономике сопровождаются периодическими кризисами, одним из проявлений которых является рост банкротств организаций. В России произошел резкий переход от планового централизованного хозяйства к рыночным отношениям, что резко усугубило проявления экономического кризиса. Государственно-образуемые промышленные комплексы с трудом переориентировались на рынок. Многим из них пришлось пройти процедуры банкротства и реструктуризацию деятельности.

Банкротство может быть инициировано подачей заявления в арбитражный суд: руководителем или собственником юридического лица, кредиторами, налоговыми органами, фондами социального назначения. Предприятие-должник может быть объявлено банкротом только по решению арбитражного суда.

После принятия судом заявления кредиторы образуют комитет (собрание) кредиторов , который защищает их права и наделяется рядом важных полномочий.

Основными процедурами банкротства являются: наблюдение, внешнее управление, санация (финансовое оздоровление), конкурсное производство и ликвидация (см. рис. 2). Помимо этого на любом из этапов банкротства может быть заключено мировое соглашение между предприятием-должником и его кредиторами. Наиболее часто используемыми в российской практике процедурами банкротства являются: внешнее управление, конкурсное производство и добровольная ликвидация юридического лица. Наряду с этим для крупных производственных предприятий характерно использование реструктуризации в ходе конкурсного производства, сопровождающейся скупкой активов и контрольных пакетов акций.

1. Наблюдение применяется к должнику с момента принятия судом заявления до введения внешнего управления или конкурсного производства и осуществляется временным управляющим, назначаемым арбитражным судом. На этот момент руководство должника выполняет свои полномочия с определенными ограничениями. В период наблюдения проводится финансовый аудит и дается предварительная оценка деятельности компании. Временный управляющий пока только наблюдает со стороны за предприятием-должником, практически не вмешиваясь в его деятельность.

2. Внешнее управление вводится арбитражным судом на основании решения комитета кредиторов и осуществляется внешним управляющим, кандидатура которого утверждается судом. В Федеральном Законе о банкротстве произошли значительные изменения, касающиеся сроков внешнего управления. Если раньше внешнее управление вводилось на срок не более 12 месяцев, который мог быть в ряде случаев продлен еще на шесть месяцев, то теперь внешнее управление может реализовываться в течение целого ряда лет (10 лет). Как показал опыт внешних управляющих, за короткий срок практически невозможно успешно завершить внешнее управление и рассчитаться с кредиторами без продажи имущества предприятия на открытых торгах в ходе конкурсного производства.


Рис. 2. Банкротство юридического лица

На период внешнего управления руководитель предприятия-должника отстраняется от должности. Все полномочия органов управления предприятия переходят к внешнему управляющему, которому передаются документы бухгалтерской и финансовой отчетности, печати, штампы, материальные ценности, оборудование.

Основная цель внешнего управления — восстановление платежеспособности предприятия-должника и удовлетворение всех требований кредиторов. Все активы и имущество оказываются в распоряжении внешнего управляющего. Наиболее крупные сделки утверждаются комитетом кредиторов, перед которым управляющий должен отчитываться.

На основании решения комитета кредиторов и отчета внешнего управляющего суд может принять один из вариантов решений:

а) прекратить процедуры банкротства и начать расчеты с кредиторами в соответствии с реестром кредиторов;

б) отказать в утверждении отчета управляющего, объявить должника банкротом и открыть конкурсное производство;

в) утвердить мировое соглашение.

3. Санация (финансовое оздоровление) — процедура, направленная на восстановление платежеспособности предприятия-должника посредством финансовых вливаний со стороны и проведения целенаправленных реорганизационных мероприятий. Термин "санация" в переводе с латинского означает "оздоровление" или "лечение".

Санация может проводиться с изменением юридического статуса предприятия, что сопровождается кардинальными структурными изменениями: слиянием, поглощением или, наоборот, разделением. Например, предприятие может начать новую жизнь в форме двух других, которые созданы на его производственных площадях, с другими названиями и организационно-правовой формой. Слияние может осуществляться путем объединения предприятия, которое находится в кризисе, с другим, являющимся финансово устойчивым. Или предприятие может быть поглощено более крупной компанией, руководство которой получает доступ к управлению благодаря покупке контрольного пакета акций, имущества должника. Возможны разные варианты финансового оздоровления, которое проводится при помощи финансовых вливаний третьих лиц. При разукрупнении, выделенные в процессе разделения предприятия, получают статус нового юридического лица, а имущественные права и обязанности переходят к каждому из них на основе разделительного баланса.

Санация может проводиться без изменения статуса юридического лица, с проведением таких мероприятий, которые могли бы вывести предприятие на новый уровень конкурентных преимуществ. Государственные предприятия санируются за счет бюджета страны, частные — посредством целевого банковского кредита или инвестиций заинтересованных лиц.

Основная цель санации — добиться устойчивого финансового положения предприятия и вывести его из кризиса. Отличие санации от внешнего управления состоит в том, что она проводится вне рамок банкротства, и поэтому дает больше шансов оздоровить предприятие.

4. Конкурсное производство открывается арбитражным судом и начинается с назначения конкурсного управляющего. Срок конкурсного производства не может превышать одного года. Он может быть продлен арбитражным судом на шесть месяцев и более. Все функции по управлению переходят к конкурсному управляющему, на которого возлагается ответственность за оценку имущества и активов должника. Все имущество должника, за исключением некоторых видов активов, реализуется на открытых торгах (по конкурсу). Полученные средства конкурсный управляющий использует для удовлетворения требования кредиторов в порядке очередности, определенной законом. Преимущества перед другими имеют те кредиторы, чьи требования обеспечены залогом имущества.

Основная цель конкурсного производства — продажа имущества предприятия-должника и удовлетворение требований кредиторов.

5. Ликвидация юридического лица осуществляется после окончания конкурсного производства, утверждения отчета конкурсного управляющего и вынесения решения арбитражным судом. Конкурсный управляющий представляет определение суда в орган, в котором было зарегистрировано предприятие-должник. В Единый государственный реестр юридических лиц вносится запись о ликвидации предприятия-должника. С момента внесения записи предприятие-должник считается ликвидированным.

Основания для ликвидации юридических лиц:

а) В результате объявления юридического лица банкротом.
б) Юридическое лицо ведет деятельность, запрещенную законом.
в) Организация ведет деятельность без лицензии.
г) В результате решения суда о признании регистрации юридического лица недействительной из-за нарушения законодательства.
д) Окончанием срока действия юридического лица или достижением цели, для которой оно создавалось.
Ликвидация юридического лица может быть начата регистрационной палатой, налоговой инспекцией, правоохранительными органами.

Добровольная ликвидация юридического лица проводится вне рамок банкротства, по собственному волеизъявлению собственников организации, ее учредителей, акционеров, которые пришли к заключению о нецелесообразности дальнейшей деятельности. Реальные причины добровольной ликвидации могут быть различны: предприятие стало не рентабельным; возникла потребность перелить капитал в другие более перспективные бизнес-области; достигнута цель, ради которой создавалось предприятие. Актуальна проблема и фиктивного банкротства, прекращения деятельности с целью увести средства, не рассчитавшись с кредиторами.

Собственники юридического лица, принявшие решение о ликвидации, должны в письменном виде поставить в известность об этом решении государственный орган, осуществляющий регистрацию юридических лиц. Создается ликвидационная комиссия , к которой переходит управление делами юридического лица. Ликвидационная комиссия может выступать в суде от имени ликвидируемого юридического лица. Ликвидационная комиссия должна сообщить через средства массовой информации, как минимум за два месяца, о предстоящей ликвидации, порядке и сроках подачи претензий со стороны кредиторов. После окончания срока предъявления претензий со стороны кредиторов ликвидационная комиссия составляет промежуточный ликвидационный баланс и согласовывает его с государственным органом по регистрации. Денежные требования кредиторов удовлетворяются в соответствии с промежуточным ликвидационным балансом в порядке очередности, установленном законодательством. Требования каждой очереди удовлетворяются после полного удовлетворения требований предыдущей очереди.

Если стоимости имущества недостаточно для удовлетворения требований всех кредиторов, то к ликвидируемому предприятию должны быть применены процедуры банкротства. В этом случае ликвидационная комиссия обязана обратиться в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом. Если ликвидационная комиссия еще не назначена, с таким заявлением должен обратиться владелец должника. Арбитражный суд принимает решение об открытии конкурсного производства, которое происходит по обычной схеме. Обязанности конкурсного управляющего могут быть возложены на председателя ликвидационной комиссии. Кредиторы вправе предъявить свои требования в месячный срок с момента публикации объявления о признании ликвидируемого должника банкротом.

Собственник имущества предприятия-должника, учредители, участники и руководитель, председатель ликвидационной комиссии, допустившие нарушение, несут субсидиарную ответственность по неудовлетворенным требованиям кредиторам.

После удовлетворения требований всех кредиторов ликвидационная комиссия составляет окончательный ликвидационный баланс , в соответствие с которым осуществляется раздел имущества между собственниками, участниками, акционерами юридического лица. Распределение имущества осуществляется в соответствии с очередностью, определенной в учредительных документах ликвидируемой организации, с учетом требований законодательства, применимого к конкретной организационно-правовой форме. Ликвидация юридического лица считается законченной, после внесения записи о ликвидации в Единый государственный реестр юридических лиц.

6. Мировое соглашение — это соглашение между предприятием-должником и его кредиторами, которое предполагает обоюдное решение проблемы погашения кредиторской задолженности. Например, оформляется новый кредитный договор со ссылкой на первоначальные требования. Рассматриваются различные варианты реструктуризации долгов и определяются конкретные сроки погашения.

Мировое соглашение может быть заключено на любом этапе рассмотрения дела о банкротстве. Решение об его заключении принимает комитет (собрание) кредиторов, простым большинством голосов, и считается принятым, если за него проголосовали все кредиторы по обязательствам, обеспеченным залогом. Мировое соглашение должно быть утверждено арбитражным судом.

Суд может признать мировое соглашение недействительным, если: соглашение содержит условия, предусматривающие преимущества для одних и ущемляющие права других, кредиторов, или если исполнение мирового соглашения может привести к банкротству предприятия-должника.

Арбитражный управляющий — это компетентный руководитель в области антикризисного менеджмента, который назначается арбитражным судом для осуществления ряда процедур банкротства: наблюдения, внешнего управления, конкурсного производства. Федеральная служба по финансовому оздоровлению предприятий (ФСФО) аттестует внешних арбитражных управляющих и выдает им лицензии. Арбитражный управляющий должен уметь решать сложные задачи высокого ранга в той ситуации, когда предприятие испытывает значительные финансовые трудности, потеряло свои конкурентные преимущества, нуждается в реструктуризации.

3.2. Способы преодоления банкротства: опыт российских компаний

Переход российской экономики от планового централизованного хозяйства к рынку и последовавший за ним затяжной экономический кризис, привели к массе банкротств отечественных компаний. Предприятия, которые работали на конкретный государственный заказ, теперь сами должны были искать рынки сбыта.

Проблемы, с которыми столкнулись производственные организации в период формирования рыночной экономики:
1. Осуществление большей части расчетов в неденежной форме, т. е. большой объем бартерных сделок.
2. Огромные долги, значительное превышение кредиторской задолженности перед дебиторской. Объем долгов многих российских предприятий приближался к объему их годовой выручки.
3. Банкротства оказались выражением частных интересов внутри страны в борьбе за передел собственности, что не способствовало выводу предприятий из кризиса.
4. Низкий уровень производительности ввиду устаревания технологий, основных производственных фондов, материально-технической базы.
5. Несоответствие численности занятых работников потребностям производства, которое претерпело поэтапные и значительные сокращения.
6. Резкое обострение социальных проблем, связанных с высвобождением персонала и значительными долгами по зарплате.
7. Заинтересованность некоторых лиц, осуществляющих операции по продаже предприятий, в росте числа банкротств.
8. Нарушение хозяйственных связей между предприятиями и потеря государственных заказов.
9. Сложности при взыскании задолженности с дебиторов, т. к. они сами находились в состоянии банкротства.

Луховицкий завод специальных конструкций — предприятие оборонного комплекса с типичной для переходной России судьбой. Неудачная приватизация, неудачная конверсия и диверсификация. Средства, которые были выделены для освоения нового производства мягкой мебели, были использованы на погашение заработной платы. Уникальное оборудование японского производства использовалось для изготовления гаражных ворот и оградок, причем из дорогостоящих материалов. Профильная продукция завода — контейнеры для шумоглушения, используемые при испытании авиационных двигателей, — не приносила прибылей, т. к. на тот момент состояние авиастроения было уже плачевным, и спрос на контейнеры потерял актуальность на долгие годы.

Параллельно на предприятии всегда велась деревообработка, рассчитанная на производство тары для транспортировки самолетов. Деревообрабатывающее оборудование можно было бы использовать для изготовления столярных изделий, но его физический и моральный износ делал продукцию неконкурентоспособной из-за высокой себестоимости. Попытки превратить предприятие в "субъект рыночных отношений" сделали его банкротом. Это предприятие и многие другие в России, вынуждены были пройти процедуры внешнего управления и конкурсного производства .

Активно шла скупка многих предприятий заинтересованными юридическими лицами, на производственных площадях размещались другие организации. Государственная помощь стратегически важным объектам позволяла последним "оставаться на плаву", однако существовала проблема получения соразмерной прибыли, превращения предприятия из убыточного в прибыльное.

К моменту конкурсного производства в ОАО "Кондпетролеум " (г. Нягань, Ханты-Мансийского автономного округа) накопились огромные долги: бюджетам разных уровней, внебюджетным фондам, банкам. Мизерная зарплата работникам задерживалась на семь месяцев. Банкротство стало последним средством оздоровления. Главной проблемой было непрерывное падение объемов добычи нефти. В 1991 году здесь добыли 9,8 млн тонн нефти, в 1995 году — 5,1 млн тонн, в 1998 году — 2,5 млн тонн. Уже в ходе конкурсного производства падение удалось остановить. В октябре 1999 года предприятие приобрело созданное в это же время, ОАО "ТНК-Нягань", дочернее предприятие Тюменской нефтяной компании. Следующим шагом должно было стать увеличение объемов добычи нефти.

Нарушение хозяйственных связей оказало негативное влияние на ряд отраслей промышленности. Яркий пример — Ликинская мануфактура . После распада СССР она столкнулась с проблемой роста цен на среднеазиатский хлопок, который стал импортным товаром. Со временем "Росконтракт" скупил 52% акций предприятия. Новый собственник наладил выпуск бязи для продажи на экспорт. Однако под это было задействовано всего 5% мощностей производства. В итоге Ликинка стала неплатежеспособной. Процедуру банкротства на предприятии возбудило ФСДН. За полтора года внешнего управления ни только не удалось вытянуть предприятие, но оно еще больше увязло в долгах. В сентябре 1999 года было введено конкурсное производство.

Способы преодоления банкротства

Опыт крупных российских компаний показывает, что есть определенные средства преодоления банкротства. Как правило, на таких предприятиях происходят кардинальные изменения, связанные со сменой собственника, переориентацией на новую продукцию, изменение организационно-правовых форм. Предприятие может восстановить свою платежеспособность в период внешнего управления или провести реструктуризацию после завершения конкурсного производства. В основном, происходит покупка предприятия другими собственниками. Например, на месте завода-банкрота могут быть созданы два жизнеспособных АО, которые станут покупателями нереализованной инфраструктуры завода.

Внешнее управление далеко не часто дает положительный результат, а напротив, может создать ситуацию, когда предприятие еще больше увязнет в долгах. Поэтому внешний управляющий должен отдавать себе отчет в том, чтобы использовать наиболее экономичные и оптимальные средства.

Чтобы начать деревообработку, на Луховицком заводе специальных конструкций необходимо было полностью сменить оборудование. Внешний управляющий принял решение о создании на базе завода двух акционерных обществ, куда были переданы активы. Новый собственник навел порядок в цехах. Однако уже первый серьезный заказ на шумоглушители потребовал от предприятия серьезных усилий, и, прежде всего, покупки и ремонта дорогого оборудования. С деревообработкой также возникла проблема: оборудование для нее было очень энергоемким и морально устаревшим.

Внешний управляющий попытался продать активы, оставшиеся от первоначальной инфраструктуры. Этой суммы могло хватить на расчеты с кредиторами. Однако оказался неучтенным неожиданно инициированный иск в суд с требованием индексации задолженности по зарплате. В итоге все средства ушли на зарплату. Внешний управляющий счел целесообразным решить судьбу имущества предприятия в конкурсном производстве . Тем более, что реализовать остатки собственности в этой процедуре проще, чем во внешнем управлении.

Внешнее управление может осуществляться с использованием таких средств, как создание на базе предприятия холдинга из нескольких предприятий, использования толлинговых контрактов , продажи на аукционе акций компании, успешной работы с кредиторами и проведения реструктуризации долга , подписания мирового соглашения . Собрание кредиторов, как правило, должно утвердить годовой план внешнего управления и установить очередность выплаты долгов.

К примеру, кредиторы Ангарской нефтехимической компании подписали мировое соглашение, по которому АНХК получила беспрецедентно льготные условия погашения долгов. Дело о банкротстве АНХК было возбуждено в декабре 1997 года по иску иркутского отделения Госналогслужбы. На момент возбуждения дела о банкротстве общая сумма задолженности АНХК составляла около 4 млрд руб., из которых 1,5 млрд руб. приходились на федеральный бюджет. Была проведена сделка по продаже контрольного пакета акций АНХК, с выкупом 62,5% долгов. После этого "Росинвестнефть" заключила мировое соглашение . Остальные долги АНХК также реструктурировались.

Согласно закону "О несостоятельности (банкротстве)" конкурсное производство предусматривает остановку производства, отключение энергии (чтобы не накапливать долги), увольнение работников и реализацию активов. Однако конкурсное производство может рассматриваться в ряде случаев как процедура реанимации для предприятия, после которой оно получает новую жизнь. Подобные изменения требуют значительных инвестиций заинтересованных юридических лиц.

Так завершилось в свое время конкурсное производство ОАО "Кондпетролеум ". Был принят бизнес-план для "ТНК-Нягань" на три года, в рамках которого разработаны четыре инвестиционные программы, направленные на реконструкцию системы сбора и транспорта нефти, на бурение, на жилье и социальные проблемы, на закупку импортного оборудования.

Конкурсное производство на Ликинской мануфактуре ознаменовалось введением системы оперативного реагирования на любую информацию с производства, увеличением загрузки оборудования, ростом объемов производства, ростом производительности труда.

Изменения на УралАЗе коснулись в основном системы управления предприятием. Команда, пришедшая на завод вместе с арбитражным управляющим, несмотря на постоянный дефицит финансовых ресурсов, внедрила новую информационную систему управления. Была изменена номенклатура выпускаемой продукции — в сторону увеличения ее ассортимента. Вырос объем продаж, были осуществлены расчеты с кредиторами как посредством живых денег, так и за счет продажи акций.

Основные способы вывода производственного предприятия из кризиса, являющегося неплатежеспособным — банкротом

1. На этапе внешнего управления:
а) изменение системы управления;
б) создание холдинга из ряда предприятий, заинтересованных в активах должника;
в) продажа активов (оборудования, площадей, акций);
г) использование толлинговых схем;
д) введение режима экономии;
е) продажа акций;
ж) проведение реструктуризации долгов;
з) заключение мирового соглашения с кредиторами.
2. На этапе конкурсного производства:
а) продажа имущества предприятия;
б) реструктуризация предприятия-должника;
в) образование на базе предприятия-должника новых организационно-правовых форм;
г) выпуск и продажа акций вновь созданной на базе предприятия-должника организации;
д) мировое соглашение с кредиторами;
е) внедрение новых инвестиционных программ, способных кардинально изменить профиль деятельности предприятия и сделать его конкурентоспособным.

Как показывает практика отечественных производственных организаций, эффективность реорганизационных мероприятий, осуществляемых в ходе процедур банкротства, зависит, прежде всего, от компетентности менеджмента компании. Имеются примеры предприятий, которые проходили банкротство с огромными долгами. Однако благодаря последовательности действий управляющего, удавалось частично ликвидировать задолженность уже на коротком этапе внешнего управления, и затем в процессе конкурсного производства провести реструктуризацию. В ходе таких кардинальных перемен приходилось продавать имущество, активы должника, формировать новый бизнес-портфель, практически создавать другие предприятия на базе должника. Частично удавалось сохранить и выпуск первоначальной номенклатуры изделий, теперь уже ориентированных на конкретного потребителя.

Как известно, в период экономического кризиса наибольшим циклическим колебаниям подвержены именно те предприятия, которые выпускают средства производства. Данный факт нашел яркое воплощение в современной экономике России, претерпевшей кардинальные структурные сдвиги. Поэтому менеджеры отечественных предприятий должны владеть всем арсеналом средств антикризисного управления, чтобы своевременно реагировать на внешние изменения среды, уметь предвидеть кризисы, устранять и преодолевать их негативные проявления.

Список литературы

1. "Антикризисное управление". Учебное пособие под ред. Короткова Э.М., — М.: "ИНФРА-М", 2002, с. 432.
2. "Антикризисный менеджмент" / Под. ред. проф. А.Г. Грязновой — М.: "Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". — Издательство "ЭКМОС", 1999.
3. Кирсанов А.И. "Антикризисное управление". — М. — 2000.
4. "Антикризисное управление предприятиями и банками". Учебник. — М.: "Дело", 2001. — с. 840.
5. Попов Р.А. "Антикризисное управление". — М.: "Высшая школа", 2003. — с. 429.
6. Александров Г.А. "Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура". — М.: "Бек", 2002. — 544 с.
7. "Справочник кризисного управляющего" / Под. ред. Э.А.Уткина — М. — 1999.
8. Родионова Н.В. "Антикризисный менеджмент". — М.: "ЮНИТИ", 2002. — с. 223.
9. "Стратегия и тактика антикризисного управления" / Под ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина, С.-Петербург, 1996, с. 510.
10. Анри Файоль. "Общее и промышленное управление". М., 1992.
11. ".Арбитражное управление предприятием". Практическое пособие. — 2-е изд., испр. — М.: "Дело", 2001. — с. 376с.
12. "Введение в специальность "Антикризисное управление": Учебное пособие. — Е.В. Новоселов, В.И. Романчин, А.С.Тарапанов, Т.А.Харламов. — М.: "Дело", 2001. — с. 176.
13. Фомин Я.А. "Диагностика кризисного состояния предприятия". — М.: "ЮНИТИ", 2003. — с. 349.
14. Бобылева А.З. "Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика". — М.: "Дело", 2003. — с. 256.
15. "Экономическая стратегия фирмы" / Под ред. А.П. Градова. — Спб.: "Специальная литература", 1995.
16. "Государственное регулирование экономики в современном мире". — М.: "Наука", 1989.
17. Абалкин Л.К. "К цели через кризис". — М.: "Луч", 1992.
18. Клейнер Г.Б., Качалов Р.М., Тамбовцев В.Л. "Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность". — М.: "Экономика", 1997.
19. Бартоли А., Эрмед Ф. "Управление предприятием в условиях перемен. Стратегический подход к преобразованиям". — Париж, 1986.
20. "Переговоры по заработной плате" / Под ред. С.А. Попелло. — М.: "МБТ",1998.
21. "Социально-трудовые отношения на предприятиях: конфликт интересов или поиск согласия?" / Рук. авт. коллектива. Т.Я.Четвернина. — М.: "ИЭ РАН",1998.
22. Белоусов А.Р. "Российская экономика в условиях системного кризиса: состояние и перспективы развития". — "Проблемы прогнозирования", № 2, 1996.
23. Яременко Ю.В. "Причины и последствия экономического кризиса" — "Проблемы прогнозирования", № 4, 1997.
24. "Теория и практика антикризисного управления". Учебник / Под. ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. — М.: "ЮНИТИ", 1996.
25. Мастенбрук У. "Управление конфликтными ситуациями и развитие организации". — М.: "ИНФРА-М", 1996.
26. Шредер Г.А. "Руководить сообразно ситуации" / Пер. с нем. — М.: АО "Интерэксперт", 1994.
27. Твисс Б. "Управление научно-техническими нововведениями". — М.: "Экономика", 1989.
28. Альгин А.П. "Риск в экономической деятельности". — М.: "Знание", 1991.
29. В.А.Богомолов, А.В.Богомолова. "Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика". Учебное пособие для вузов. — М.: "ЮНИТИ-ДАНА", 2003. — с. 271.
30. Самуэльсон П. "Экономика".- М.: НПО "АЛГОН" Машиностроение", 1997. — т. 1. — с. 332; т. 2. — с. 415.
31. Фатхутдинов Р.А. "Управление конкурентоспособностью организации". Учебное пособие. — М.: Изд-во "Эксмо", 2004. — с. 544.
32. Портер М. "Международная конкуренция" / Пер. с англ. — М.: "Международные отношения", 1993.
33. Алексей Комаха. "Антикризисное управление" / По материалам журнала "Финансовый директор" (Киев) — http://www.kareta.com.ua// www.сайт.
34. Артем Карапетян. "История образцового банкротства" / По материалам журнала "Время и Деньги" (Татарстан),

Самуэльсон П. "Экономика" — М.: НПО "АЛГОН Машиностроение", 1997. — т. 1. , с. 238

"Стратегия и тактика антикризисного управления". Под ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина, С.-Петербург, 1996. — с. 55-69.

К методам антикризисного управления относят весь арсенал методологических инструментов, включающий комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению (рис. 4., см. приложения).

Диагностика кризисов в организации - это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности .

Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах.

Управление организацией в условиях финансового кризиса - это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой - на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся:

• · использование ноу-хау;
• · позиционирование торговой марки;
• · оптимизация кадровой работы;
• · борьба за качество;
• · ценовая политика и т.д.

В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Необходим быстрый приток денежных средств в организацию.

Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т.к финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

• · сокращение затрат;
• · увеличение поступления денежных средств в организацию;
• · проведение реструктуризации кредиторской задолженности;
• · определение стратегии развития организации;
• · проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта. Основные направления деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг .

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям:

• · продажа и сдача в аренду активов компании;
• · оптимизация продаж;
• · изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности .

Любые активы, находящиеся в собственности компании (здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков), могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации.

Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. антикризисное управление метод принцип

Реструктуризация задолженности - это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности.

Реструктуризация предприятия - это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

Особенности проведения реструктуризации состоят в глобальности перемен, связаны с позиционированием на рынке стратегического продукта, изменением профиля предприятия. При создании программы реструктуризации разрабатывается несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший с учетом прибыли и рисков.

При рассмотрении дела о банкротстве должника - юридического лица применяются следующие процедуры банкротства: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение . Порядок проведения и содержание данных процедур регламентируется федеральным законом от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)".

Таким образом, в практике антикризисного управления разработана богатая методологическая база, разделяющаяся на две больших группы методов: диагностические и направленные на преодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методов. Процедуры банкротства, применяемые в современной практике антикризисного управления, прописаны в федеральном законе от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)", в котором установлен порядок и содержание этих процедур: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение.

Подводя итоги раздела, автор работы отмечает, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключается в комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных явлений на предприятии.

Какие бывают механизмы и методы антикризисного менеджмента? Как осуществляется антикризисное управление предприятием? Где заказать услуги антикризисного управляющего?

Вот вам вполне типичная ситуация. Закончился очередной финансовый год. Отчетность предприятия сформирована и сдана. Однако проблем после этого не убавилось, а наоборот.

Нужно платить налоги, кредиторская задолженность растет, стали появляться просрочки по банковским кредитам, зарплата у персонала ниже средней по отрасли, поставщики отказывают в отсрочке платежей. Картина, прямо скажем, печальная, налицо кризис.

Но безвыходных ситуаций не бывает. Самое главное - вовремя найти правильное решение!

Я, Алла Просюкова, расскажу сегодня об одном эффективном способе преодоления всех этих проблем в компании - антикризисном управлении .

Даже если у вашей компании нет проблем, бизнес процветает, основы антикризисного управления не помешают. Как говорится: «Предупрежден - значит вооружен» !

Итак, приступим!

1. Что такое антикризисное управление и на что оно направлено

Предлагаю с самого начала определиться с основным понятием темы.

Процедуры, направленные на оздоровление финансово-хозяйственной деятельности компании, позволяющие вывести её из кризисного состояния.

Основные задачи такого управления:

• профилактика негативных ситуаций на предприятии;
• распознавание кризисов;
• преодоление их последствий;
• смягчения кризисных процессов.

Антикризисный менеджмент востребован как во время кризиса, так и в профилактических целях.

Профилактическое направление включает в себя:

• мониторинг деятельности компании;
• своевременное выявление негативных процессов;
• оценка работы подразделений фирмы;
• разработка комплекс мероприятий по предотвращению кризисных явлений.

Управление во время кризиса предполагает:

• стабилизацию финансового состояния предприятия;
• увеличение объема реализации продукции;
• оптимизацию расходов компании;
• повышение прибылей;
• решение внутренних конфликтов.

2. Какие бывают методы антикризисного управления - 5 основных методов

Любое управление предполагает использование целого комплекса различных процедур. Антикризисное - не исключение.

Предлагаю познакомиться с наиболее востребованными методами.

Метод 1. Сокращение затрат

Во время кризиса предприятие, как правило, испытывает финансовые трудности. В этом случае оправдано применение такого метода антикризисного управления, как сокращение затрат.

Затраты уменьшают за счет сведения на нет расходов, не относящихся к основной деятельности фирмы, оптимизации расходов на персонал и т.д.

Пример

Ярким примером этого метода может стать кризис 2009 года в компании «Форд». Проблемы у автоконцерна на тот момент наблюдались по всем фронтам.

Наиболее важными считались:

• системный экономический кризис;
• перекупка части акций конкурентами;
• внутренние конфликты;
• снижение доверия потребителей.

Основные из них были связаны с забастовками персонала, требовавшего повышения зарплаты на 30%. Компания же не могла себе позволить ее рост даже на 15%.

На этот момент перед менеджментом стояла задача сокращения затрат предприятия, в том числе расходов на персонал.

Руководство приняло следующие решения: сократить количество сотрудников на 1200 человек, урезать премиальный фонд, снизить выплаты акционерам.

Подобные мероприятия в комплексе с сокращением модельного ряда выпускаемых автомобилей позволили успешно преодолеть кризис.

Метод 2. Создание оптимальной отчетности

Для деятельности кризисного предприятия особое значение приобретает формирование оптимальной отчетности, то есть , способной объективно отразить состояние дел компании.

За её основу необходимо взять анализ движения денежных средств и рентабельности проблемной фирмы.

Метод 3. Реорганизация структуры компании

Антикризисный менеджмент использует реорганизацию фирм в форме выделения и/или разделения. Этот метод позволяет финансово стабилизировать положение компании, предотвратить потери её рыночной стоимости, диверсифицировать капитал.

Метод 4. Увеличение поступления денежных средств

Увеличение денежных средств делает возможным проведение антикризисных мероприятий. Здесь важно правильно определить приоритетные способы роста денежного потока предприятия.

Выбор способов достаточно широк, подробнее мы рассмотрим их ниже.

Метод 5. Определение стратегии развития организации

Анализ деятельности кризисной фирмы служит основой для разработки антикризисной стратегии. Такая стратегия меняется под воздействием множества факторов внутреннего и внешнего окружения предприятия.

Важно учитывать их все. Только при таком подходе антикризисный менеджмент будет эффективным.

Определение антикризисной стратегии условно можно поделить на 3 этапа:

1. Всесторонняя диагностика фирмы;
2. Корректировка целей и миссии компании на основе полученных результатов.
3. Выбор альтернативной стратегии, способной вывести предприятие из кризисной ситуации.

3. Как вывести предприятие из кризиса - 6 важных этапов

Сложная обстановка в экономике, международные санкции, высокий курс валют осложняют деятельность практически любого российского предприятия.

Чтобы не допустить развития кризиса, необходимо знать основные этапы вывода компании из создавшейся ситуации.

Этап 1. Определение кризисного эпицентра

Вывод компании из кризиса необходимо начинать с определения участка в ее деятельности, ставшего отправной точкой. Это может быть неконтролируемый рост производственных затрат, ухудшение качества продукции, несоблюдение договорных отношений, рост дебиторки и т. п.

Только точное определение эпицентра кризиса позволит разработать действенные антикризисные мероприятия.

Этап 2. Работа с персоналом

Управление персоналом в условиях финансовых трудностей у компании - важнейшая составляющая антикризисного управления.

В такой ситуации необходимо провести мероприятия, представленные в таблице:

№	Мероприятие	Содержание
1	Оптимизация численности и структуры персонала	Пересмотр штатного расписания, формирование новых должностных инструкций, отказ от услуг сотрудников, выполняющих незначительные операции (обязанности), работающих по совместительству и т. п.
2	Информационное обеспечение	Коллектив должен быть в курсе реального положения дел в компании - отсутствие информации порождает слухи и дестабилизирует обстановку
3	Создание в коллективе благоприятного микроклимата	Устранение недопонимания, несогласия в коллективе и любых других ситуаций, способных привести к конфликтам
4	Обучение персонала	Переобучение работников в соответствие с новыми кризисными условиями и требованиями

Практика показывает, что такие действия способны настроить коллектив на решение новых стратегических задач.

Этап 3. Снижение затрат

Снижение затрат должно быть разумным. Очень плохо, когда эта процедура негативно влияет на качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг.

Обычно снижение затрат проводить за счет:

• снижения материальных расходов (покупка более дешевого сырья и комплектующих, применение ресурсосберегающих технологий, заключение договоров с местными поставщиками);
• уменьшения финансирования на научно-исследовательские разработки;
• сокращения оплаты труда;
• регулирования ассортимента;
• затрат на административно-хозяйственные нужды и пр.

С помощью профессионального необходимо проанализировать постатейно все затраты. Обязательно выявятся позиции, которые можно сократить или оптимизировать.

Этап 4. Стимулирование продаж

Способов стимулирования продаж много. Конкретный выбор зависит от вида деятельности компании.

Так, если стимулировать продажи необходимо у торговых предприятий, то применимы распродажи, акции.

Если стимулируем продажи предприятия-производителя, то это рассылка коммерческих предложений по базе потенциальных клиентов, скидочные карты, комплексные решения по обслуживанию клиентов, использование crm-систем для обработки клиентских заявок.

Этап 5. Оптимизация денежных потоков

Компания оптимизирует денежные потоки при помощи целого ряда мероприятий.

Вот некоторые из них:

• ежедневная сверка баланса наличия денежных средств;
• формирование реестра платежей;
• повышение внереализационных доходов за счет продажи неиспользуемых оборудования, материалов и т.п.;
• скидки покупателям, приобретающим продукцию за наличный расчет;
• сокращение срока товарного кредита;
• повышение продаж;
• консервация неиспользуемых основных средств (позволит снизить налог на имущество).

Этап 6. Реструктуризация кредиторской задолженности

Одна из важных стадий антикризисного управления - реструктуризация существующей задолженности перед кредиторами.

Это можно сделать, переуступив свою дебиторскую задолженность кредиторам предприятия. Плюсом такого способа служит снижение затрат на обслуживание кредиторки, при этом нет необходимости отвлечения средств.

Также используются:

• рассрочка;
• обмен задолженности на ценные бумаги;
• списание долга.

4. Кто предоставляет услуги по антикризисному управлению - обзор ТОП-3 компаний

Антикризисное управление - процесс сложный. Эффективность сильно зависит от специалистов, занятых разработкой и внедрением необходимых процедур и процессов.

Предлагаю познакомиться с подборкой компаний, профессионально занимающихся антикризисным управлением.

Московская компания «Навигатор-Консалт», образованная в 2003, специализируется по трем направлениям: аудит, консалтинг и оценка.

Подробности об основных направлениях деятельности ООО «Навигатор-Консалт» представлены в таблице:

Все аудиторы и оценщики компании имеют квалификационные аттестаты и сертификаты, большой профильный опыт. Профессиональная ответственность сотрудников застрахована в «Альфа- страховании».

Компания специализируется в сфере ресторанного консалтинга.

Основные услуги:

• сопровождение деятельности заведений;
• дизайн;
• проектирование и строительство;
• антикризисное управление;
• аудит ресторанов;
• брокерские услуги.

Профессиональная команда «RESTCONSALT» на основе глубокого, всестороннего анализа способна разработать стратегию, повышающую эффективность и прибыльность любого заведения общепита.

«БизнесХелпер» оказывает своим клиентам бизнес-помощь и предлагает услуги в сфере управленческого консалтинга. Свою деятельность фирма ведет во всех регионах РФ.

Преимущества компании:

• работает на результат;
• индивидуальные решения для каждого клиента;
• глубокая диагностика организации с учетом специфических особенностей;
• все сотрудники - практики с большим опытом в своей области.

5. Как увеличить устойчивость предприятия к кризису - 3 полезных совета

Болезнь легче предупредить, нежели лечить. Эта прописная истина известна всем. Актуальна она и для «здоровья» предприятий и организаций. Ведь кризис компании - это тоже своего рода болезнь. А, значит, следует проводить профилактические мероприятия, позволяющие не допустить ее развития.

Как это сделать? Читайте мои советы.

Совет 1. Периодически проводите диагностику кризисных явлений на предприятии

В силу моей основной профессии мне часто приходится сталкиваться с документацией различных фирм. Так вот у многих управленческая отчетность находится в плачевном состоянии.

Даже если она и ведётся, то ее данные не анализируются, либо анализируются поверхностно. Аналогичная ситуация складывается и с бухотчетностью. Естественно, в такой ситуации упускаются важные признаки назревающего кризиса.

Мой совет: не пренебрегайте анализом всех видов отчетности! Это позволит заблаговременно проводить диагностику кризисных явлений предприятия, своевременно принимать необходимые меры.

Совет 2. Воспользуйтесь услугами антикризисного управляющего

Если кризис на пороге, то лучше не пытаться бороться с ним в одиночку. Пригласите специалиста - антикризисного управляющего. Его услуги полезны не только в пик кризиса, но и при первых признаках напряженности в работе компании.

Управляющий проведет всесторонний SWOT-анализ, разработает план мероприятий, позволяющий избежать катаклизма и крупных потерь, оптимизирует денежные потоки и затраты.

Совет 3. Не затягивайте с применением антикризисных механизмов

При первых симптомах наступающего кризиса следует сразу же применять антикризисные меры. Не следует ждать, что «само рассосется» .

Помните, если лодка дала трещину, и ее вовремя не подремонтировать, то она потонет. Так не доводите дело до катастрофы!

Антикризисное управление: потребность и необходимость. Диагностика банкротства. Механизмы антикризисного управления. Государственное регулирование кризисных ситуаций.

Антикризисное управление предприятием.

Зорин С.Ф.

Введение

Современный менеджмент рассматривает антикризисное управление как комплекс мер, охватывающих все сферы управленческой деятельности: финансы, управление персоналом, маркетинг, отношения с прессой, клиентами и поставщиками и другие. Разработаны методики комплексного анализа показателей деятельности компании, максимально полно отражающие состояние предприятия. Широко известен медод SWOT – анализа, а в последнее время большую популярность получила Система Сбалансированных Показателей, позволяющая оперативно и максимально точно реагировать на малейшие изменения в текущих показателях.

Довольно активно используется в современной практике методика управления рисками, которая позволяет оценить вероятность наступления неблагоприятных последствий от принимаемых решений. Эти методы помогают значительно снизить риски возникновения кризисных ситуаций, но не исключают их полностью. Поэтому большое значение имеет умение предвидеть наступающий кризис, готовиться к нему и преодолевать его последствия.

В настоящей работе кратко изложены основные принципы теории антикризисного управления предприятием. Исследованы четыре основных аспекта теории: потребность и необходимость в антикризисном управлении, методы диагностики банкротства, механизмы антикризисного управления и основы государственного регулирования кризисных ситуаций. Основной упор в работе сделан на экономической составляющей кризисных ситуаций, вопросах банкротства и финансового оздоровления.

Глава 1. Антикризисное управление: потребность и необходимость

" Krisis " - в переводе с греческого - решение, поворотный пункт или исход. Экономический кризис в компании означает тяжёлое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов): платёжеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и других. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат - валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса).

Многозначность экономического, особенно управленческого понимания антикризисного управления обусловливается двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и разрушает, формирует предпосылки и подготавливает условия для дальнейшего развития и освобождает от прежней стратегии бизнеса.

В соответствии с этим теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Кризисная ситуация в таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.

Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям.

Управление сложными системами априори является антикризисным на всех этапах функционирования и развития, а умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должно определять эффективность управленческих решений. Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, его профилактику, предупреждение и преодоление.

1.1. Задачи антикризисного управления

Антикризисное управление это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение ещё не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса.

В реальной практике задачи антикризисного управления часто разнесены во времени, характеризуют качественно различающиеся состояния предприятия и предполагают использование разных инструментов управления.

Решение первой задачи антикризисного управления предотвращение кризиса предполагает всесторонний, системный и стратегический подход к анализу и разрешению возникающих проблем. Он имеет общие для многих предприятий черты. Такой подход можно назвать антикризисным управлением в широком смысле.

Антикризисное управление в широком смысле это сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия. Это управление в условиях неопределённости, риска. В этом случае антикризисное управление применяется на любом предприятии независимо от его экономического положения (используется и на самых успешных предприятиях) и от его стадии жизненного цикла (используется на всех стадиях жизненного цикла).

Решение второй задачи преодоление кризиса всегда носит специфический характер, и поэтому его можно назвать антикризисным управлением в узком смысле.

Антикризисное управление в узком смысле это предотвращение банкротства предприятия, восстановление его платёжеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной ситуации, оно направлено на вывод предприятия из данной кризисной ситуации и восстановление его конкурентоспособности. Антикризисное управление в узком смысле чаще всего имеет место на стадии спада.

Концептуальная установка антикризисного управления организациями выражается в следующих основных положениях:

кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

кризисы в определённой степени можно ускорять, предварять и отодвигать;

к кризисам можно и необходимо готовиться;

кризисы можно смягчать, кризисные процессы в определённой степени управляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их негативные последствия;

управление в условиях кризиса требует особых подходов, инструментов, знаний и навыко в.

1.2. Классификация и причины организационных кризисов

Можно провести следующую классификацию организационных кризисов и выделить три типа кризисов предприятия:

кризис ликвидности;

кризис успеха;

кризис стратегии.

Кризис ликвидности означает реальную потерю платёжеспособности. Может закончиться ликвидацией предприятия, поэтому нужны срочные меры по выходу из кризиса.

Кризис успеха (результатов деятельности) характеризуется негативным отклонением фактического состояния от запланированного. Например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и т. д.

Кризис стратегии менее заметен. Положение предприятия в данный момент времени может казаться вполне удовлетворительным, но начинают происходить сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.

Различают три основных вида кризиса ликвидности: сбыта, издержек, финансовый.

При кризисе сбыта предприятие не может продавать свою продукцию в объемах, необходимых для достижения уровня безубыточного производства. Причиной кризиса сбыта могут быть неконкурентоспособность продукции, плохой маркетинг и отсутствие платежеспособного спроса.

При кризисе издержек себестоимость производства продукции на предприятии выше среднерыночной, что вынуждает предприятие либо продавать продукцию по завышенным ценам, что ведет, в свою очередь, к кризису сбыта, либо торговать себе в убыток, что неизбежно ведет к банкротству. Причиной кризиса издержек являются завышенная энерго- и материалоемкость продукции, несовершенство технологических процессов, низкая производительность труда, ошибки в управлении и т.д.

При финансовом кризисе у предприятия отсутствуют денежные средства на возобновление производства, уплату налогов, выплату заработной платы, оплату электроэнергии, коммунальных услуг и т.д.

На практике, как правило, предприятие сталкивается одновременно со всеми тремя типами кризиса. В задачу антикризисного менеджера входит проведение анализа особенностей развития кризиса на конкретном предприятии и выработка наиболее рациональной стратегии выхода из кризиса.

Причиной возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия могут быть внешние либо внутренние факторы:

внешние факторы: тип экономической системы; несбалансированная кредитная политика или её полное отсутствие; структура потребностей населения; уровень доходов и накоплений населения; величина платёжеспособного спроса клиентов-предприятий; фаза экономического цикла; политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования; темп и размеры инфляции; научно-техническое и информационное развитие производственного цикла; уровень культуры общества; международная конкуренция;

внутренние: ошибочная рыночная философия фирмы; отсутствие или неправильные принципы ее действия; нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции; невысокий уровень менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре.

Указанные причины не являются непосредственными причинами возникновения кризиса на той или иной стадии жизненного цикла предприятия и тем более его банкротства. Однако они влияют на развитие факторов ухудшения финансово-экономического и хозяйственного состояния предприятия. Причины кризиса и банкротства предприятий всегда обусловлены непродуманностью системы менеджмента и ошибками управления.

Глава 2. Диагностика банкротства

2.1. Виды и методы диагностики несостоятельности организации.

Предприятия испытывают финансовые затруднения различной природы. В самом общем виде можно описать финансовое состояние организации в нормальных и неблагоприятных условиях.

Финансовое состояние организации в нормальных условиях. Предприятие находится выше точки безубыточности. Колебания выручки и соответствующие им колебания прибыли невелики и не слишком сказываются на возможности предприятия рассчитываться по своим текущим обязательствам и финансировать инвестиционные проекты.

В редких случаях предприятие легко покрывает свои расходы дополнительными кредитами и займами, сохраняя свою инвестиционную привлекательность. Риски предприятия вполне уравновешиваются его резервами и потенциальными возможностями. Разрабатываются и осуществляются планы развития, осваиваются новые продукты и новые рынки.

Финансовое состояние организации в неблагоприятных условиях. Предприятие теряет объемы производства и оказывается ниже точки безубыточности. Доступные возможности по увеличению выручки от реализации и уменьшению себестоимости не могут вывести организацию из зоны безубыточности, дать ей средства для покрытия своих затрат и развития. Предприятие начинает накапливать пени и штрафы, его положение ухудшается.

Для объективного анализа состояния предприятия и оценки риска наступления неблагоприятных условий необходимо провести детальную диагностику его финансового состояния. Диагностика организации может осуществляться внешними и внутренними аудиторами.

Внешний аудит может проводиться органами власти, оценщиками, инвесторами, кредиторами, поставщиками и покупателями, иными участниками рынка. Он основывается на официальной бухгалтерской и статистической отчетности. Цель внешнего аудита - определение причин возможного возникновения кризисной ситуации (неплатежеспособности) и выбор антикризисных мер;

Внутренний аудит базируется на данных оперативного учета (главных книг, ведомостей, сводных таблиц). Такая информация носит конфиденциальный характер. Цель внутреннего аудита - оценка внутренних резервов предотвращения неплатежеспособности предприятия или восстановления его платежеспособности.

Наилучшие результаты аудита достигаются, когда внутренние и внешние аудиторы работают согласованно, что исключает проблему конфликта интересов.

Виды диагностики неплатежеспособности организации:

дескриптивный - это анализ описательного характера; представляет финансовую отчетность в различных разрезах и предназначен в основном для внешних пользователей;

предикативный - это анализ прогностического характера, используется для определения будущих доходов и возможного финансового состояния предприятия, например анализ вероятности банкротства и мер по восстановлению платежеспособности предприятия;

нормативный - это анализ, позволяющий сравнить фактические результаты деятельности предприятия с ожидаемыми.

Методы диагностики несостоятельности организации:

горизонтальный (трендовый) - сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих и определение основной тенденции динамики показателей в будущем (очищенной от случайных величин);

вертикальный (структурный) - определение структуры итоговых финансовых показателей и выявление влияния каждой позиции отчетности на результат в целом;

относительных показателей (коэффициентов) - расчет отношений между отдельными элементами различных форм отчетности и определение их взаимосвязей;

факторный - исследование влияния отдельных факторов на результативный показатель с помощью статистических приемов.

сравнительный - сравнение сводных показателей отчетности с показателями других предприятий;

2.2. Горизонтальный (трендовый) финансовый анализ

Данный анализ состоит в сравнении показателей бухгалтерского баланса с показателями балансов предыдущих периодов. Желательно, чтобы этот период составлял не менее трех лет. Этот анализ позволяет проследить динамику развития организации за ряд периодов.

При проведении горизонтального анализа используются следующие приемы:

простое сравнение статей отчетности в абсолютном выражении и в процентах к базовому (отчетному) периоду;

изучение их резких изменений;

анализ изменения статей отчетности в сравнении с колебаниями других статей.

Особое внимание уделяется случаям, когда изменение одного показателя по экономической природе не соответствует изменению другого показателям (например, запасы материалов и НДС по приобретенным ценностям, дебиторская и кредиторская задолженности и т. п.).

Горизонтальный анализ баланса организации начинается, как правило, с создания аналитической таблицы на основании показателей формы № 1 бухгалтерского баланса.

При резком изменении комплексных статей баланса (например, таких как запасы, дебиторская задолженность, кредиторская задолженность и т. д.) производится горизонтальный анализ их составляющих. Например, по запасам: сырье и материалы, затраты в незавершенном производстве, готовая продукция и товары для перепродажи, товары отгруженные, расходы будущих периодов, прочие запасы и затраты.

После составления таблиц, позволяющих произвести горизонтальным анализ, следует также сравнить темпы изменения в динамике по годам внеоборотных активов и составляющих их статей с темпами изменения показателей доходов и расходов и их составляющих по форме № 2, и в первую очередь с выручкой, прибылью до налогообложения, чистой прибылью Если темпы изменения этих показателей выше, чем темпы изменения внеоборотных и оборотных активов, то это свидетельствует о положительной динамике финансово-экономического положения организации. В противном случае это является признаком ее ухудшающегося положения.

Анализ будет более объективным, если при его проведении учитывать уровни инфляции по рассматриваемым годам на основе статистических данных. При необходимости более подробно рассмотреть заемные средства, дебиторскую и кредиторскую задолженности проводится горизонтальный анализ по показателям формы № 5 бухгалтерской отчетности.

2.3. Вертикальный (структурный) финансовый анализ

Данный анализ осуществляется в целях определения удельного веса отдельных статей баланса в общем итоговом показателе и последующего сравнения результатов с данными предыдущих периодов, что позволяет установить структуру активов и капитала организации и ее вложений и динамику ее изменения за рассматриваемые периоды.

Вертикальный анализ осуществляется в основном по показателям (статьям) форм № 1 и 2 бухгалтерской отчетности организации.

Для проведения анализа и оценки изменения структуры отдельных статей актива и пассива баланса составляются аналитические таблицы. В них фиксируются основные статьи баланса за исследуемый и предыдущие годы, и их удельный вес в общей сумме активов, а также относительный прирост по этим статьям.

На основании полученных показателей возможно сделать следующие выводы:

Темпы роста выручки и себестоимости. Если темпы роста себестоимости выше темпа роста выручки, то необходимо изменить политику закупки сырья (материалов), снизить затраты при производстве продукции, или пересмотреть политику цен на продукцию при повышении ее потребительских качеств и проведении ассортиментной диверсификации.

Динамика рентабельности организации определяется ее приближением к убыточной, малорентабельной, прибыльной или высоко рентабельной деятельности.

Динамика изменения объема нераспределенной прибыли. Уменьшение объема прибыли свидетельствует об ухудшении возможности пополнения оборотных и основных средств для осуществления устойчивой хозяйственной деятельности организации.

Соотношение статей, составляющих внеоборотные активы. Увеличение доли долгосрочных финансовых вложений во внеоборотных активах показывает на отвлечение средств из основной производственной деятельности. Уменьшение объема основных средств указывает на выбытие основных средств либо на отсутствие политики закупки современного оборудования.

Изменение структуры совокупных активов. Увеличение доли оборотных активов в совокупных активах свидетельствует о повышении мобильности имущества организации, и наоборот.

Изменение структуры оборотных активов. Рост доли дебиторской задолженности и снижение доли денежных средств указывают на проблемы, связанные с оплатой потребителями продукции и услуг, а также свидетельствуют о проблемах, связанных с возможным недостатком собственных оборотных средств.

Темпы изменения запасов. Более быстрый рост темпов стоимости запасов по сравнению с темпами роста выручки и прибыли свидетельствует об уменьшении скорости оборота запасов, что является негативным признаком для организации.

Изменение сальдо задолженности. В зависимости от изменения объемов дебиторской и кредиторской задолженности у организации может расти активное сальдо (когда дебиторская задолженность превышает кредиторскую) или пассивное сальдо (кредиторская задолженность превышает дебиторскую). И в том и в другом случае можно утверждать, что это свидетельствует о негативных тенденциях в развитии организации.

Изменение собственного капитала и резервов. Снижение доли собственного капитала и резервов свидетельствует об ухудшении финансовой устойчивости организации.

Изменение доли краткосрочных заемных средств. Увеличение доли краткосрочных заемных средств по сравнению с ростом доли прибыли в выручке может свидетельствовать об усилении финансовой неустойчивости организации.

Темпы изменения краткосрочной задолженности в сравнении с темпами изменения выручки и прибыли, в том числе по отдельным статьям: поставщики и подрядчики; по векселям к уплате; перед бюджетом и внебюджетными фондами. Их увеличение указывает на снижение уровня платежеспособности организации.

На основании анализа таблиц горизонтального и вертикального анализа необходимо сделать обобщающий вывод о риске утраты платежеспособности и финансовой устойчивости организации.

2.4. Анализ относительных показателей (коэффициентов)

Большинство методов диагностики финансового состояния организаций основано на расчетах и анализе различных финансово-экономических коэффициентов, выявлении влияния производственно-хозяйственной деятельности организаций на их значение и взаимосвязи. В результате определяются причины утраты платежеспособности и, как следствие, проявления той или иной формы финансовой несостоятельности организаций.

Для расчета показателей и коэффициентов используются в основном данные из форм бухгалтерской отчетности и Главной книги.

Коэффициенты, характеризующие платежеспособность:

коэффициент абсолютной ликвидности - показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, и рассчитывается как отношение наиболее ликвидных оборотных активов к текущим обязательствам должника;

коэффициент текущей ликвидности - характеризует обеспеченность организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременности погашения обязательств и определяется как отношение ликвидных активов к текущим обязательствам должника;

показатель обеспеченности обязательств должника его активами - характеризует величину активов должника, приходящихся на единицу долга, и определяется как отношение суммы ликвидных и скорректированных внеоборотных активов к обязательствам должника;

степень платежеспособности по текущим обязательствам - определяет текущую платежеспособность организации, объемы ее краткосрочных заемных средств и период возможного погашения организацией текущей задолженности перед кредиторами за счет выручки и рассчитывается как отношение текущих обязательств должника к величине среднемесячной выручки.

Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость:

коэффициент автономии (финансовой независимости) - показывает долю активов должника, которые обеспечиваются собственными средствами, и определяется как отношение собственных средств к совокупным активам;

коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (доля собственных оборотных средств в оборотных активах) - определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости, и рассчитывается как отношение разницы собственных средств и скорректированных внеоборотных активов к величине оборотных активов;

доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах - характеризует наличие просроченной кредиторской задолженности и ее удельный вес в совокупных пассивах организации и определяется в процентах как отношение просроченной кредиторской задолженности к совокупным пассивам;

показатель отношения дебиторской задо лженности к совокупным активам - определяется как отношение суммы долгосрочной дебиторской задолженности, краткосрочной дебиторской задолженности и потенциальных оборотных активов, подлежащих возврату, к совокупным активам организации.

Коэффициенты, характеризующие деловую активность:

рентабельность активов - показывает степень эффективности использования имущества организации, профессиональную квалификацию менеджмента предприятия и определяется в процентах как отношение чистой прибыли (убытка) к совокупным активам организации;

норма чистой прибыли - характеризует уровень доходности хозяйственной деятельности организации и определяется в процентах как отношение чистой прибыли к выручке (нетто).

Указанные показатели и коэффициенты, динамика их изменения рассчитываются поквартально не менее чем за двухлетний период.

2.5. Факторный финансовый анализ

Основной идеей создания моделей факторного анализа является то, что по данным наблюдений тренда и поведения некоторых коэффициентов различных фирм до момента банкротства можно делать прогнозы. Считается, что признаки ухудшения обстановки, о которых сигнализируют изменения коэффициентов, можно выявить достаточно рано, чтобы принять меры и избежать значительного риска невыполнения обязательств и банкротства.

Одной из простейших моделей прогнозирования вероятности банкротства считается двухфакторная модель. Она основывается на двух ключевых показателях (например, показатель текущей ликвидности и показатель доли заемных средств), от которых зависит вероятность банкротства предприятия. Эти показатели умножаются на весовые значения коэффициентов, найденные эмпирическим путем, затем результаты складываются с постоянной величиной, полученной тем же (опытно-статистическим) способом. Если результат оказывается отрицательным, вероятность банкротства невелика. Положительное значение указывает на высокую вероятность банкротства. Такая модель не обеспечивает всесторонней оценки финансового состояния предприятия, поэтому возможны слишком значительные отклонения прогноза от реальности.

К ранним исследованиям поведения коэффициентов, предшествующего краху фирмы, относятся работы А. Винакора и Р. Смитира, которые изучили 183 фирмы, испытывавшие финансовые трудности на протяжении 10 лет. Ученые пришли к выводу, что соотношение чистого оборотного капитала и суммы активов является одним из наиболее точных и надежных показателей банкротства.

П. Фитцпатрик анализировал трех- и пятилетние тренды 13 коэффициентов у 20 фирм, которые потерпели крах в 1920-1929 гг. Сравнивая их с показателями деятельности контрольной группы из 19 успешно действующих фирм, он сделал вывод о том, что все анализируемые коэффициенты в некоторой степени предсказывали крах. Однако оказалось, что наилучшими показателями несостоятельности являются коэффициенты соотношения прибыли и чистого собственного капитала и чистого собственного капитала и суммы задолженности.

К. Мервин изучил опыт 939 фирм за период 1926- 1936 гг. Проанализировав несколько основных коэффициентов, он обнаружил, что три коэффициента были наиболее приемлемыми для предсказания прекращения деятельности фирмы за 4-5 лет до этого события. Он выделил три коэффициента: коэффициент покрытия, отношение чистого оборотного капитала к сумме активов и чистого собственного капитала к сумме задолженности. Все они характеризуются снижающимися трендами перед прекращением деятельности и все время показывают значение ниже нормального уровня.

Сосредоточивая внимание на опыте компаний, которые испытали трудности с выплатой задолженности и банковских кредитов, В. Хикман изучил опыт выпуска корпоративных облигаций за период 1900-1943 гг. и пришел к выводу, что коэффициент покрытия процентных выплат и отношение чистой прибыли к объему продаж оказались весьма полезными предсказателями невыполнения условий выпуска облигаций.

В. Бивер применил более сильную статистическую методику, чем его предшественники, и обнаружил, что финансовые коэффициенты оказались полезными для прогнозирования банкротства и невыполнения обязательств по облигациям по меньшей мере за 5 лет до краха. Он определил, что коэффициенты можно использовать для точного разграничения фирм, которые терпят крах и избегают его, в значительно большей степени, чем это возможно при случайном предсказании. Одним из его выводов было то, что и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе отношение потоков денежных средств к сумме задолженности было наилучшим предсказателем; следующими по важности были коэффициенты структуры капитала, далее - коэффициенты ликвидности, а наихудшими - коэффициенты оборачиваемости.

При изучении способности коэффициентов предвещать изменения рейтинга облигаций Дж. Хорриган обнаружил, что изменения рейтинга можно предсказать гораздо точнее, используя коэффициенты, а не случайное предсказание.

Среди многокритериальных выделяется модель, предложенная в 1968 г. Э. Альтманом. Он первым использовал мультипликативный дискриминантный анализ для создания модели прогнозирования несостоятельности с высокой степенью точности.

При построении Z-счета Альтман обследовал 66 фирм, из которых одна половина фирм обанкротилась за период 1946-1965 гг., а другая половина работала успешно. Он исследовал 22 аналитических коэффициента, которые могли быть использованы для прогнозирования возможного банкротства. Из этих показателей он отобрал пять наиболее значимых для прогноза и построил многофакторное регрессионное уравнение.

Модель Альтмана имеет вид:

Z = 1,2 А + 1,4B + 3,3C + 0,6D + 0,999E , где:

A = (Собственные оборотные средства) / (Всего активов)

B = (Неопределенная прибыль) / (Всего активов)

C = (Прибыль до уплаты налога и процентов) / (Всего активов)

D = (Рыночная стоимость собственного капитала) / (Всего кредиторской задолженности)

E = (Оборот) / (Всего активов)

Критическое значение индекса Z рассчитывалось Альтманом по данным статистической выборки и составило 2,675. Сопоставление с этой величиной расчетного значения индекса Z для конкретной фирмы позволяет говорить о возможном в будущем (2-3 года) банкротстве одних (Z > 2,675) фирм. Точность прогноза является достаточно высокой и составляет 95% для обследованных Альтманом 66 компаний.

Модель Альтмана в настоящее время является наиболее известной. Она имеет один недостаток - ее можно применять лишь в отношении предприятий, котирующих свои акции на фондовых биржах, так как только для таких компаний можно получить рыночную оценку стоимости собственного капитала.

В 1978 г. была разработана модель Г. Спрингейта. Он использовал мультипликативный дискриминантный анализ для выбора четырех из 19 самых известных финансовых показателей, которые наибольшим образом различаются для успешно действующих фирм и фирм-банкротов.

Модель Спрингейта имеет вид:

Z = 1,03A + 3,07B + 0,66C + 0,4D , где:

A = (Собственные оборотные средства) /(Всего активов)

B = (Прибыль до уплаты налога и процентов) / (Всего активов)

C = (Прибыль до налогообложения) / (Текущие обязательства)

D = (Оборот) / (Всего активов)

Критическое значение Z ддя данной модели равно 0,862.

Точность этой модели составляет 92,5% для 40 компаний, исследованных Спрингейтом.

Американский экономист Фулмер (Fulmer) в 1984 г. предложил модель, полученную при анализе 40 финансовых показателей 60 компаний - из них 30 действующих успешно и 30 фирм-банкротов со средней стоимостью активов, равной 455 тыс. долл. США.

Модель Фулмера имеет вид:

Z= 5,528A + 0,212B + 0,073C + 1,270D – 0,120E + 2,335F + 0,575G + 1,083H + 0,894I – 6,075 , где:

A = (Нераспределенная прибыль) / (Всего активов)

B = (Оборот) / (Всего активов)

C = (Прибыль до налогообложения) / (Собственный капитал)

D = (Изменение остатка денежных средств) / (Кредиторская задолженность)

E = (Заемные средства) / (Всего активов)

F = (Текущие обязательства) / (Всего активов)

G = (Материальные внеоборотные активы) / (Всего активов)

H = (Собственные оборотные средства) / (Кредиторская задолженность)

I = (Прибыль до уплаты процентов и налога) / (Проценты)

Критическим значением Z является 0.

Фулмер объявил точность для своей модели в 98% при прогнозировании банкротства в течение года и точность в 81% при прогнозировании банкротства за период больше года.

Интересная модель предсказания банкротства была разработана под руководством канадского специалиста Ж. Лего (Jean Legault). При создании этой модели были проанализированы 30 финансовых показателей 173 промышленных компаний Квебека, имеющих ежегодную выручку от 1 до 20 млн долл. США.

Модель Ж. Лего имеет вид:

Z = 4,5913 А + 4,5080B + 0,3936С – 2,7616 , где:

A = (Акционерный капитал) / (Всего активов)

B = (Прибыль до налогообложения + Издержки финансирования) / (Всего активов)

C = (Оборот за два предыдущих периода) / (Всего активов за два предыдущих периода)

Критическим значением для Z является - 0,3.

Точность данной модели составляет 83%. Она может быть использована только для прогнозирования банкротства промышленных компаний.

Британский ученый Таффлер в 1977 г. предложил четырехфакторную прогнозную модель, при разработке которой использовал следующий подход.

С помощью компьютерной техники на первой стадии вычисляются 80 отношений по данным обанкротившихся и платежеспособных компаний. Затем, используя статистический метод, известный как анализ многомерного дискриминанта, можно построить модель платежеспособности, определяя частные соотношения, которые наилучшим образом выделяют две группы компаний и их коэффициенты. Такой выборочный подсчет соотношений является типичным для определения некоторых ключевых измерений деятельности корпорации (прибыльность, соответствие оборотного капитала, финансовый риск и ликвидность). Объединяя эти показатели и сводя их соответствующим образом воедино, модель платежеспособности производит точную картину финансового состояния корпорации.

Для усиления прогнозирующей роли моделей можно трансформировать Z-коэффициент в PAS-коэффициент (Performance Analysys Score), т.е. коэффициент, позволяющий отслеживать деятельность компании во времени. Изучая PAS-коэффициент как выше, так и ниже критического уровня, легко определить моменты упадка и возрождения компании.

PAS-коэффициент представляет собой относительный уровень деятельности компании, выведенный на основе ее Z-коэффициента за определенный год и выраженный в процентах от 1 до 100. Например PAS-коэффициент, равный 50, указывает на то, что деятельность компании оценивается удовлетворительно, тогда как PAS-коэффициент, составляющий 10, свидетельствует о том, что лишь 10% компаний находятся в худшем положении (неудовлетворительная ситуация).

Итак, подсчитав Z-коэффициент для компании, можно затем трансформировать абсолютную меру финансового положения в относительную меру финансовой деятельности. Другими словами, если Z- коэффициент может свидетельствовать о том, что компания находится в рискованном положении, то PAS-коэффициент отражает историческую тенденцию и текущую деятельность на перспективу.

Помимо перечисленных моделей в практике предсказания банкротства используются и другие, в частности так называемый показатель Аргента (А-счет).

Показатель Аргента (А-счет) характеризует кризис управления. Согласно методике его исчисления процесс банкротства подразделяется на три стадии:

I стадия - предприятия, идущие к банкротству, годами демонстрируют ряд очевидных недостатков задолго до фактического банкротства;

II стадия - вследствие накопления этих недостатков предприятие может совершить ошибку, ведущую к банкротству (предприятия, не имеющие недостатков, не совершают ошибок, ведущих к банкротству);

III стадия - совершенные предприятием ошибки начинают выявлять все известные симптомы приближающейся неплатежеспособности: ухудшенные показатели, признаки недостатка денег. Эти симптомы проявляются в последние два или три года процесса, ведущего к банкротству, период которого часто составляет от 5 до 10 лет.

При расчете А-счета конкретной компании необходимо ставить либо количество баллов согласно Аргенту, то есть каждому фактору каждой стадии присваивают определенное количество баллов и рассчитывают агрегированный показатель А-счет.

Ориентация на один индекс или критерий не всегда оправданна, поэтому многие крупные аудиторские фирмы и другие компании, занимающиеся аналитическими обзорами, прогнозированием и консультированием, для своих аналитических оценок используют системы критериев.

2.6. Сравнительный финансовый анализ

Сущность методики сравнительного анализа состоит в сравнении сводных показателей отчетности предприятия с показателями других предприятий отрасли. Предприятия предварительно делятся на классы кредитоспособности по следующим основаниям:

I класс кредитоспособности - фирмы, имеющие хорошее финансовое состояние (финансовые показатели выше среднеотраслевых, с минимальным риском невозврата кредита);

II класс - предприятия с удовлетворительным финансовым состоянием (с показателями на уровне среднеотраслевых, нормальным риском невозврата кредита);

III класс - компании с неудовлетворительным финансовым состоянием, имеющие показатели на уровне ниже среднеотраслевых, с повышенным риском непогашения кредита.

На основе фактических данных рассчитываются коэффициенты для группы однородных предприятий данной отрасли. Полученные данные по каждому коэффициенту представляются в виде таблицы. В качестве примера можно привести таблицы, разработанные учеными Казанского государственного технологического университета для машиностроения и предприятий оптовой торговли.

Значения критериальных показателей для распределения предприятий промышленности (машиностроение) по классам кредитоспособности

Наименование показателя

Значения критериальных показателей для распределения предприятий оптовой торговли по классам кредитоспособности

Наименование показателя	Значение показателей по классам
Соотношение заемных и собственных средств
Вероятность банкротства (Z -счет Альтмана)
Общий коэффициент покрытия (ликвидность баланса)

Сравнительный финансовый анализ позволяет наилучшим образом учесть специфику отрасли и товарного рынка предприятия.

Глава 3. Механизмы антикризисного управления

В условиях, когда предприятие состоятельно, нормально функционирует на рынке, имеет положительные экономические и финансовые результаты, антикризисное управление должно быть нацелено на профилактику (предотвращение) кризисных явлений. Антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного.

К числу основных принципов организации антикризисного управления предприятием относятся:

Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия организации. Финансовое равновесие организации очень изменчиво в динамике.

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Выбор эффективных форм санации организации. Если масштабы кризиса не позволяют выйти из него за счет внутренних ресурсов, организация должна прибегнуть к механизмам внешней санации.

В общем случае политика антикризисного управления заключается в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и "включении" механизмов финансового оздоровления организации, обеспечивающих ее выход из кризисного состояния.

3.1. Антикризисное управление с целью профилактики

Антикризисное управление с целью профилактики включает в себя следующие направления:

Антикризисный мониторинг, предполагающий расширение и углубление наблюдений за состоянием деятельности предприятия, проведение работ по своевременному выявлению и оценке негативных явлений, таких как спад объемов производства, снижение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, колебания в объемах продаж. Мониторинг должен включать создание и внедрение современных методик, обеспечивающих автоматизацию сбора и передачи информации. Мониторинговые работы должны осуществляться на базе разработок моделей и методов для оценки динамики состояния деятельности предприятий по различным параметрам, прогноза развития производства и выработки рекомендаций и мер по устранению негативных процессов при их возникновении и принятия управленческих решений.

Диагностика (оценка) предприятия - это методы и процедуры распознавания кризисных ситуаций и постановка диагноза анализируемого объекта в целях повышения эффективности его функционирования и жизнеспособности в условиях свободной конкуренции, свободного, нерегулируемого рынка. Диагностике должны быть подвергнуты все функции предприятия, в частности: финансы; маркетинг, производство, техника и технология, менеджмент, стратегия, конкурентоспособность.

Разработка и проведение системы мер по предотвращению кризисных явлений, заблаговременному устранению возможных причин возникновения кризисной ситуации (закрытие нерентабельных производств, перепрофилирование отдельных цехов и участков, диверсификация и т.д.).

Подготовка к действиям в условиях неизбежных или вероятных кризисных ситуаций при невозможности устранить их причины (уменьшение риска и ослабление последствий за счет компенсационных мер, в том числе создания запасов и резервов, переподготовки кадров и т.п.).

3.2. Антикризисное управление в условиях кризиса

В тех случаях, когда на предприятии возникла кризисная ситуация, антикризисное управление предполагает следующие действия:

непосредственное реагирование на возникновение кризисной ситуации, включая действия по предотвращению ущерба и собственно ликвидации кризисной ситуации (обеспечение минимально необходимой жизнедеятельности важнейших систем предприятия).

смягчение и устранение последствий кризисной ситуации за счет осуществления компенсационных и восстановительных мероприятий.

проведение стабилизационных мероприятий.

создание специальной информационно-коммуникативной сети связей, охватывающей информационные потоки внешней и внутренней среды предприятия.

перераспределение обязанностей высшего руководства: одна группа менеджеров должна осуществлять контроль и поддержку морального климата на предприятии, другая - поддерживать при любых обстоятельствах обычную работу с минимальным уровнем срывов. Специальная группа менеджеров должна заниматься разработкой и принятием антикризисных мер для выхода из кризисной ситуации.

Для разработки и реализации антикризисных мер необходимо иметь сеть оперативных групп управленческих работников. Для координации деятельности таких групп создается штабная группа во главе с руководителем предприятия.

3.3. Механизмы финансовой стабилизации

Процесс стабилизации финансового состояния предприятия условно можно разделить на три этапа:

устранение неплатежеспособности - принцип "отсечения лишнего";

восстановление финансовой устойчивости - "с жатие предприятия";

обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Принцип "отсечения лишнего" определяет необходимость сокращения размеров как текущих потребностей (вызывающих соответствующие финансовые обязательства), так и отдельных видов ликвидных активов (с целью их срочной конверсии в денежную форму). Это возможно за счет:

ускорения инкассации дебиторской задолженности;

снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;

уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализаций;

ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;

аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств, и др.;

пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;

увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного кредита.

Цель данного этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, то есть объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер.

"Сжатие предприятия" должно сопровождаться мероприятиями как по обеспечению прироста собственных финансовых ресурсов, так и по сокращению необходимого объема их потребления. Прежде всего это:

сокращение суммы постоянных издержек;

снижение уровня переменных издержек (включая сокращение производственного персонала основных и вспомогательных подразделений; повышение производительности труда и т.п.);

проведение ускоренной амортизации активной части основных средств с целью возрастания объема амортизационного потока;

своевременная реализация выбываемого в связи с высоким износом или неиспользуемого имущества;

обеспечение обновления операционных внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды.

Цель этого этапа считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий его финансовую устойчивость.

Стратегический механизм стабилизации представляет систему мер, направленных на поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в длительном периоде. Этот механизм базируется на использовании модели устойчивого экономического роста предприятия, обеспечиваемого основными параметрами его стратегии.

В системе стабилизационных мер, направленных на вывод предприятия из кризисного финансового состояния, важная роль отводится его санации. Она представляет систему мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия, реализуемых с помощью других юридических и физических лиц и направленных на предотвращение объявления предприятия-должника банкротом. Санация носит упреждающий характер, согласуется с целями и интересами предприятия, подчинена задачам антикризисного управления и сочетается с осуществляемыми мерами внутренней финансовой стабилизации.

Цель санации считается достигнутой, если предприятие вышло из финансового кризиса и нормализовало свою работу.

Глава 4. Государственное регулирование кризисных ситуаций

Государственная политика в регулировании кризисных ситуаций заключается в минимизации экономического и социального ущерба, вызванного банкротством организации. При этом важно отметить, что разорение неэффективных предприятий является важнейшим фактором рыночной экономики, обеспечивающим ее рост и развитие.

Антикризисная политика государства реализуется на трех уровнях:

поддержание конкурентоспособности основных отраслей национального хозяйства;

предупреждение и недопущение кризисов в экономически- и социально- значимых сферах, таких как банковский бизнес или сфера общественного транспорта;

уменьшение негативных последствий банкротства предприятия, максимально полное удовлетворение интересов его сотрудников и кредиторов.

4.1. Государственное антикризисное регулирование рынков.

Государственное антикризисное регулирование рынков - это организационно-экономическое и правовое воздействие государства для защиты предприятий, отраслей и регионов от кризисных ситуаций, предотвращения банкротства или прекращения их дальнейшего существования.

Государственное регулирование направлено на преодоление сбоев в функционировании рынков, называемых в экономической теории "провалами рынка", и создание механизмов антикризисного управления на всех уровнях экономического управления.

Основные причины неэффективности рынков, так называемые "провалы рынка" следующие:

несовершенная конкуренция;

недостаточное производство общественных благ;

негативные внешние эффекты;

неполные или отсутствующие рынки;

несовершенство информации;

безработица, инфляция и неравновесие.

Эффективное государственное регулирование устраняет провалы рынка, обеспечивая создание благоприятной деловой среды и снижая вероятность возникновения кризисных ситуаций на рынке.

4.2. Предупреждение кризисных ситуаций на экономически и социально значимых предприятиях.

В сферах, имеющих особое значение для экономической и социальной жизни, государство применяет специальные меры предупреждения кризисных ситуаций.

Такие меры можно разделить на две группы:

финансовая поддержка

особое администрирование

Подобные превентивные меры позволяют минимизировать риски банкротства общественно-значимых предприятий а также сгладить негативные последствия такого банкротства. К общественно-значимым относятся градообразующие и стратегические предприятия, банки, страховые и финансовые компании, сельскохозяйственные предприятия, а также естественные монополии.

Основные формы финансовой поддержки:

целевое финансирование на возвратной и безвозвратной основе;

субсидирование процентной ставки по кредиту;

предоставление гарантий по кредиту;

налоговые льготы;

налоговый кредит.

Особое администрирование деятельности предприятий выражается в следующих формах:

введение дополнительных форм отчетности;

установление обязательных нормативов;

лицензирование;

обязательное страхование ответственности;

законодательное ограничение тарифов;

другие законодательные ограничения.

4.3. Законодательное регулирование банкротства.

Основным нормативным актом, регулирующим процедуру банкротства, является Федеральный закон о несостоятельности (банкротстве) от 26 октября 2002 года N 127-ФЗ. Согласно статье 2 этого закона, несостоятельность (банкротство) это "признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей (далее - банкротство)"

Внешним признаком банкротства является невыполнение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. Требования к должнику должны превышать 1000 минимальных размеров оплаты труда. Особо законом оговорены положения по банкротству градообразующих, сельскохозяйственных, финансовых организаций, стратегических предприятий и организаций, а также субъектов естественных монополий.

Внесудебной мерой, направленной на восстановление платежеспособности должника, является досудебная санация.

При рассмотрении дела о банкротстве должника - юридического лица применяются следующие процедуры банкротства:

наблюдение;

финансовое оздоровление;

внешнее управление;

конкурсное производство;

мировое соглашение.

Досудебная санация. В случае возникновения признаков банкротства, определенных Законом о банкротстве, руководитель должника обязан направить учредителям (участникам) должника, собственнику имущества должника - унитарного предприятия сведения о наличии признаков банкротства.

Учредители (участники) должника, собственник имущества должника - унитарного предприятия, федеральные органы исполнительной власти, органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органы местного самоуправления в случаях, предусмотренных Федеральным законом, обязаны принимать своевременные меры по предупреждению банкротства организаций, то есть по восстановлению его платежеспособности.

Наблюдение. Наблюдение - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях обеспечения сохранности имущества должника, проведения анализа финансового состояния должника, составления реестра требований кредиторов и проведения первого собрания кредиторов.

Наблюдение - первый этап арбитражного управления предприятием, начинающийся с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом до момента назначения судом иной процедуры.

Данный этап начинается с момента возбуждения арбитражным судом дела о банкротстве предприятия-должника, продолжается на протяжении всей стадии подготовки дела к рассмотрению в суде и заканчивается решением суда: либо о признании предприятия банкротом (введение конкурсного управления, внешнего управления, утверждение мирового соглашения), либо об отказе в признании должника банкротом.

Основные цели наблюдения - обеспечение арбитражным управляющим сохранности имущества и анализ финансового состояния несостоятельного предприятия для определения возможности восстановления его платежеспособности.

Для проведения этого этапа арбитражный суд назначает временного управляющего.

Временный управляющий обязан:

принимать меры по обеспечению сохранности имущества должника;

проводить анализ финансового состояния должника;

выявлять кредиторов должника;

вести реестр требований кредиторов;

уведомлять кредиторов о введении наблюдения;

созывать и проводить первое собрание кредиторов.

Временный управляющий по окончании наблюдения обязан представить в арбитражный суд отчет о своей деятельности, сведения о финансовом состоянии должника и предложения о возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника, в том числе обоснование целесообразности введения последующих процедур банкротства.

Финансовое оздоровление. Финансовое оздоровление - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности.

Процедура финансового оздоровления предусматривает способы получения должником средств, необходимых для удовлетворения требований кредиторов в соответствии с графиком погашения задолженности.

Для проведения этого этапа арбитражный суд назначает административного управляющего, но непосредственное управление предприятием осуществляет прежний руководитель.

Административный управляющий в ходе финансового оздоровления обязан:

вести реестр требований кредиторов и созывать собрания кредиторов в необходимых случаях;

рассматривать отчеты о ходе выполнения плана финансового оздоровления и графика погашения задолженности, представляемые должником, и представлять заключения о ходе выполнения плана финансового оздоровления и графика погашения задолженности собранию кредиторов;

представлять на рассмотрение собранию кредиторов (комитету кредиторов) информацию о ходе выполнения плана финансового оздоровления и графика погашения задолженности;

осуществлять контроль за своевременным исполнением должником текущих требований кредиторов;

осуществлять контроль за ходом выполнения плана финансового оздоровления и графика погашения задолженности;

осуществлять контроль за своевременностью и полнотой перечисления денежных средств на погашение требований кредиторов.

По итогам рассмотрения результатов финансового оздоровления, а также жалоб кредиторов арбитражный суд принимает один из судебных актов:

определение о введении внешнего управления

Внешнее управление. Внешнее управление - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности. Это еще одна реабилитационная процедура банкротства.

Основная цель данного этапа - финансовое оздоровление должника (восстановление его платежеспособности) за счет смены прежнего руководителя предприятия и реализации плана внешнего управления, предлагаемого внешним управляющим.

Для проведения этого этапа арбитражный суд назначает внешнего управляющего, ему передаются все полномочия по управлению предприятием.

Внешний управляющий обязан:

принять в управление имущество должника и провести его инвентаризацию;

разработать план внешнего управления и представить его для утверждения собранию кредиторов;

вести бухгалтерский, финансовый, статистический учет и отчетность;

заявлять в установленном порядке возражения относительно предъявленных к должнику требований кредиторов;

принимать меры по взысканию задолженности перед должником;

вести реестр требований кредиторов (кредиторы вправе предъявить свои требования к должнику в любой момент в ходе внешнего управления);

реализовывать мероприятия, предусмотренные планом внешнего управления;

информировать комитет кредиторов о реализации мероприятий, предусмотренных планом внешнего управления;

представить собранию кредиторов отчет об итогах реализации плана внешнего управления.

По итогам рассмотрения результатов внешнего управления арбитражный суд принимает один из судебных актов:

определение о прекращении производства по делу о банкротстве

решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства.

Конкурсное производство. Конкурсное производство - процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. Это единственная процедура банкротства, конечным результатом которой должна быть ликвидация должника.

Должник может быть сохранен лишь при досрочном прекращении конкурсного производства, например, вследствие мирового соглашения или перехода к внешнему управлению. Восстановление платежеспособности должника не предполагается, ибо ранее было доказано, что оно невозможно.

Конкурсное производство - это процедура ликвидации несостоятельной организации путем консолидации имущества должника (конкурсной массы) и последующего распределения между кредиторами денежных средств, вырученных от его продажи.

Реализует процедуру конкурсного производства конкурсный управляющий, назначенный арбитражным судом.

Один из важных моментов в ликвидационных процедурах - формирование конкурсной массы. Все имущество должника, имеющееся на момент открытия конкурсного производства и выявленное в ходе конкурсного производства, составляет конкурсную массу. После того как завершается формирование конкурсной массы или по крайней мере накапливается достаточно средств, чтобы удовлетворить требования кредиторов первой очереди, конкурсный управляющий переходит к расчетам с кредиторами.

Расчеты производятся в соответствии с реестром требований кредиторов. При этом требования каждой очереди могут быть удовлетворены только после полного удовлетворения всех требований кредиторов предыдущей очереди. Когда расчеты дойдут до очереди, в которой денежных средств не будет хватать для удовлетворения требований всех кредиторов данной очереди, остаток конкурсной массы будет распределен между ними пропорционально суммам их требований.

После рассмотрения арбитражным судом отчета конкурсного управляющего о результатах проведения конкурсного производства арбитражный суд выносит определение о завершении конкурсного производства, а в случае погашения требований кредиторов - определение о прекращении производства по делу о банкротстве.

Мировое соглашение. На любой стадии рассмотрения арбитражным судом дела о банкротстве должник, его конкурсные кредиторы и уполномоченные органы вправе заключить мировое соглашение, то есть соглашение сторон о прекращении судебного спора и взаимных уступках.

Мировое соглашение утверждается арбитражным судом. При утверждении мирового соглашения арбитражный суд выносит определение об утверждении мирового соглашения, в котором указывается на прекращение производства по делу о банкротстве. В случае, если мировое соглашение заключается в ходе конкурсного производства, в определении об утверждении мирового соглашения указывается, что решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства не подлежит исполнению.

Мировое соглашение может быть утверждено арбитражным судом только после погашения задолженности по требованиям кредиторов первой и второй очереди.

Заключение

Антикризисное управление имеет два аспекта: недопущение кризиса, а также эффективное его преодоление. Современный менеджер должен быт постоянно готов к кризисным ситуациям и иметь план по их преодолению. Природа кризиса и причина его возникновения может быть довольно разнообразной, но непосредственная вина в его наступлении всегда ложится на менеджеров.

Существует большое количество методов оценки финансового состояния организации, которые могут дать представление о ее слабых местах и даже оценить вероятность ее банкротства. Методы горизонтального и вертикального анализов позволяют судить о структуре и динамике основных показателей баланса предприятия, метод коэффициентов непосредственно указывает на проблемные места, многофакторные модели оценивают финансовое состояние компании в целом, а сравнительный анализ позволяет учесть показатели работы других предприятий рынка.

Суть механизмов антикризисного управления заключается во внедрении системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и своевременном проведении финансового оздоровления организации, обеспечивающего ее выход из кризисного состояния. Само по себе финансовое оздоровление состоит из трех этапов: этап устранения неплатежеспособности, этап восстановления финансовой устойчивости, и этап обеспечения финансового равновесия.

Государственное регулирование кризисных ситуаций напрвлено на недопущение системных кризисов на рынках и обеспечении гарантий максимального возврата средств кредиторам обанкротившегося предприятия. Новый закон о банкротстве детальнейшим образом описывает процедуру банкротства и правила действия сторон. Законодательные процедуры ориентированы в первую очередь на поиск возможностей по санации предприятия, и лишь при полном исчерпании таких возможностей – на его ликвидацию.

Список литературы

1. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие для ВУЗов, обучающихся по специальностям экономики и управления (060000)/ В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

2. Кризисное управление для руководителей и менеджеров. Р.Хит. - М.: Издательство ЛОРИ, 2004

3. Антикризисное управление. Учебник/ Е.П Жарковская, Б.Е. Бродский. - 3-е изд., испр. И доп. - М.: Омега-Л, 2006.

4. Антикризисное управление: учебное пособие для студентов ВУЗов. / А.Т. Зуб - М.: Аспект Пресс, 2005.

5. Методология антикризисного управления: учеб.-практ. пособие/ Г.Б. Юн. - М.: Дело, 2004.

6. Антикризисное управление: учебное пособие/ Под ред. К.В.Балдина. - М.: Гардарики, 2005.

7. Правовое регулирование несостоятельности (банкротства): учеб.-практ. пособие/ С.А. Карелина. - М.: Волтерс Клувер, 2006.

8. Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)". С изменениями и дополнениями на 1 мая 2005 года. - М.: Изд-во Эскмо, 2005

9. Вестник ВАС №5 2003 г., Специальное приложение.

10. Вестник ВАС № 2 2005 г.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.socrates.by.ru/